Het werkzame leven van Daniёlle van Alewijn nam begin 2020 een flinke wending. Bij het grote en gevestigde FrieslandCampina was alles op de HR-afdeling in kannen en kruiken, bij Swapfiets ging ze pionieren. “Zo’n beetje alles moest gedaan worden. Een functiehuis, een salarishuis, het beschrijven van rollen, het herzien van de cultuurwaarden en een leiderschapsrecept.”
‘Managers moeten de richting uitzetten en medewerkers motiveren. En niet alleen bezig zijn met groei, groei, groei’
Ook rezen vragen als: ‘Hoe gaan we met learning om en hoe toekomstbestendig zijn onze systemen’. Ze stond ineens vaak met haar ‘poten in de klei’.
Van start-up naar scale-up
Zo’n tien jaar geleden begonnen drie Delftse studenten met het aanbieden van fietsabonnementen met gerepareerde fietsen die ze op Marktplaats hadden gekocht. Het sloeg aan, werd in 2014 een start-up en is intussen een multinational met meer dan vijftig locaties en vijfentwintig werkplaatsen in acht landen.
Tijdens de pandemie breidde het bedrijf zelfs uit naar negen landen. Het aantal medewerkers verdubbelde sinds het aantreden van Van Alewijn bijna, naar 1350 in 2023. Het portfolio van omafietsen is uitgebreid met allerlei, veelal elektrische, fietsen. “Studenten zijn nog steeds een belangrijke klantengroep.”
Leiderschapsrol
Ze moest als HR-verantwoordelijke systeemkeuzes maken en dan ‘door de modder heen om afscheid te nemen van andere processen’. Jonge managers moesten worden bijgespijkerd in hun nieuwe rol. Sommigen waren met het bedrijf meegegroeid naar hun leidinggevende functie. En in sommige gevallen ontbrak het leiderschap.
“Mijn boodschap was dat het belangrijk was te werken aan leiderschap. Dat managers de richting uitzetten en medewerkers motiveren. En niet alleen bezig zijn met groei, groei, groei.”
En soms blijkt die persoon toch niet geschikt als leidinggevende. “Dan voeren we het eerlijke gesprek, en dat verloopt dan ook goed. Sommigen vinden zo’n leidersrol ook niet prettig en maken een andere keuze. Anderen vinden het juist wel leuk en zijn capabel om met de organisatie mee te groeien.”
Talentreviews
Ze put ook uit haar ervaring die ze bij FrieslandCampina opdeed. Zo heeft ze een talentreview-programma geïntroduceerd. “Daarmee brengen we goed in kaart welk talent we in huis hebben, wie meegroeit en wie dat minder doet en we bespreken welke acties we meenemen als leiderschapsteam. Eenmaal per halfjaar is dat echt nodig. De organisatie ontwikkelt zich zo snel dat we steeds moeten nadenken welke capaciteiten we in huis hebben en welke we nog nodig hebben. Het is eigenlijk bijna een continuproces.”
Vanwege die stormachtige ontwikkeling wordt ook de betrokkenheid van het personeel elk kwartaal gemeten. Hoe zit het met de energie? “We moeten frequent de vinger aan de pols houden. Employee engagement is de motor van de organisatie en het kompas waarop we varen.”
Wat betreft de employee-engagementscore is er nog werk aan de winkel, stelt Daniëlle van Alewijn vast. “We zitten nu rond de 7, dat moet een dikke 7,5 worden. Alle ingrediënten hebben we daarvoor in huis.”
Het pad naar winstgevendheid brengt soms een dilemma met zich mee, en beïnvloedt de medewerkersbetrokkenheid
Het pad naar winstgevendheid brengt soms een dilemma met zich mee, en beïnvloedt de medewerkersbetrokkenheid. “We moeten efficiënter worden en vragen de medewerkers meer te doen, slimmer te werken. Aan de andere kant willen we ook die scale-up cultuur en mentaliteit behouden. We willen meer fietsen repareren, maar wel met een glimlach.”
De HR-uitdagingen van een scale-up
Dit is een gedeelte uit een interview op CHRO.nl uit juni 2023. Benieuwd naar het hele verhaal en hoe het er nu voor staat? Kom dan op 1 oktober naar HR Day 2024. Daniёlle vertelt daar voor welke keuzes ze de afgelopen vier en een half jaar samen met haar managementteam heeft gestaan en wat er allemaal op haar pad is gekomen.
Ombuigen naar winstgevendheid
Het behouden van de cultuur die bij een scale-up hoort, vraagt ook om ‘voor niet elk wissewasje beleid te willen maken’. Overigens begint het eindstadium van ‘scale-up’ wel te naderen voor Swapfiets. “We zijn hard gegroeid en hebben nu gekozen voor winstgevende groei. Ik vind ons eigenlijk al een volwaardig bedrijf, met allerlei expertises en disciplines.”
‘De medewerkers die horen bij ‘die reis’, hebben wel iets van ondernemingsgeest en een ‘founder mentality’ nodig’
De medewerkers die horen bij ‘die reis’, hebben wel iets van ondernemingsgeest en een ‘founder mentality’ nodig, merkt ze op. “Maar ‘organisch’, zoals in de beginperiode, gaat het niet meer. We houden tegenwoordig de winst- en verliesrekening goed in de gaten. Dat is heel gezond, maar voelt wel anders.”
Daniëlle van Alewijn interviewt ook regelmatig een medewerker over diens loopbaan binnen Swapfiets, om het verhaal vervolgens te delen via de interne communicatiekanalen. “Als HR is het belangrijk dat we de juiste data presenteren, zoals over ziekteverzuim en onze footprint. Maar zo’n touchpoint als een verhaal over een medewerkersreis hoort er ook bij, je kunt er mensen mee bereiken. En het wordt heel goed ontvangen.”
Korte HR-lijnen
HR is meegegroeid, van de dertien mensen toen Van Alewijn begon, naar 22 nu. Tegenwoordig allemaal opererend vanuit het hoofdkantoor in Amsterdam. “We hadden wel HR-adviseurs in het buitenland, maar nu we allemaal bij elkaar zitten zijn de lijnen korter. We zijn met de verschillende specialismen nu ook beter op elkaar ingespeeld. Het werkt heel goed.”
Regelmatige bezoeken aan de landen waar Swapfiets actief is, vindt ze als gevolg van deze structuur wel belangrijk. “Dat faciliteren we ook. Daarbij brengen we de footprint altijd in kaart. De meeste landen zijn prima met de elektrische auto te doen, vliegen moedigen we niet aan.”
63 nationaliteiten
De HR-afdeling hangt er bepaald niet bij, benadrukt ze. “Ik ben heel blij dat People & Culture zo’n belangrijke positie inneemt binnen de organisatie. We kunnen ook echt wat bieden.”
Als voorbeelden noemt ze het learning curriculum en workforce planning.
“Je wilt voorkomen dat je er te laat achter komt dat je mensen nodig hebt op bepaalde locaties”, zegt ze over het laatste. Ze doet die planning nog deels handmatig, een tool ervoor is in een ver stadium. Daarmee kan ze het personeelsplan voor de lange termijn fijnslijpen en verankeren in de zogenaamde ‘HR-businessreviews’. “Dat is dan weer een nieuwe halte op mijn reis hier bij Swapfiets.”
‘Nieuwe medewerkers worden getriggered door onze purpose en missie’
De behoefte aan nieuwe medewerkers is voorlopig nog structureel. Fietsenmakers, logistiek medewerkers en swappers (de mensen die de fietsen halen en brengen) met name. Maar ook de ICT-afdeling heeft continu nieuw bloed én expertise nodig, en dat komt vaak van overzee.
“We hebben mensen van 63 nationaliteiten. Nieuwe medewerkers worden getriggered door onze purpose en missie. We streven ernaar om een 100 procent circulair fietsabonnement aan te bieden aan onze leden en daarmee steden leefbaar te maken. Daarom komen mensen bij ons werken.”
