De tijd van de klassieke levensloopbenadering is definitief voorbij. “Het idee dat mensen in bepaalde fasen van hun leven steevast dezelfde soort ervaringen opdoen, is achterhaald”, aldus Kampermann. Leeftijdsbewust personeelsbeleid, active aging en loopbaanfasenbeleid zijn stuk voor stuk gebaseerd op medische modellen over de fysieke belastbaarheid van mensen. Een lichaam van 20 kan doorgaans fysiek meer aan dan eentje van 60. Vanuit die gedachte is HR-instrumentarium ontwikkeld waarbij we ervan uitgingen dat de belastbaarheid afneemt naarmate mensen ouder worden. Maar wetenschappelijk onderzoek wijst uit dat vitaliteit vooral individueel bepaald wordt en dat diversiteit in gedrag binnen groepen veel groter is dan gedacht. Dat geldt ook voor de invulling van loopbanen. Wat te denken van bijvoorbeeld de uitgebluste leraar die op latere leeftijd een uitstekende manager in de zorg wordt? Die volgt daarmee niet het pad van de jonge professional die zich binnen een bedrijf ontwikkelt tot rot in het vak en dat tot aan zijn pensioen uitoefent.
Aannames afnemen leervermogen
En ook onze aannames over het afnemen van leervermogen bij ouderen blijkt nergens op gebaseerd zijn. Uit onderzoek naar ‘een leven lang leren’ blijkt dat mensen uitstekend in staat blijven om zich tot op hoge leeftijd kennis eigen te maken. Maar veertigplussers hebben wel andere vormen van ervarend en zintuiglijk leren nodig, want in een klasje en uit een boek leren, dat werkt niet meer.
Automatische piloot
De meeste organisaties investeren vooral in de loopbaan en ontwikkeling van de 20 tot 40-jarigen. Dat is de fase waarin mensen socialiseren in de werkomgeving en zich ontwikkelen van jonge professional tot geroutineerde senior. Totdat ze als ‘juiste man of vrouw op de juiste plek zitten’. “En juist dan, wanneer medewerkers op de automatische piloot gaan werken, houdt de gemiddelde organisatie op met investeren in hun ontwikkeling! Dat betekent een enorm kapitaalverlies dat je moet compenseren met een steeds kleinere groep medewerkers tot 40 jaar. Als je dat wilt voorkomen, hoe zorg je er dan voor dat mensen gedurende hun werkzame leven hun potentieel blijven aanwenden? Volgens Kampermann komt duurzaam werken neer op het faciliteren van het vermogen van individuen om langs meerdere loopbanen, op verschillende leeftijden, werk te verkrijgen en te behouden.
Potje paniekvoetbal
Het is dus veel meer dan een potje paniekvoetbal spelen vanaf je 60e tot aan de pensioengerechtigde leeftijd. Het heeft betrekking op iemands hele loopbaan. In dat perspectief veranderen de werkverhoudingen en de verantwoordelijkheden van organisaties en individuele medewerkers. En – niet te vergeten – de taakinvulling van de HR-functionaris.
Tijdelijk karakter
In een tijd van een dalende beroepsbevolking en sterk veranderende organisaties moet het management ervoor zorgen dat de personeelsvloot blijft beschikken over de juiste competenties. Nu, maar ook over drie of vijf jaar. Werkgevers zullen hun bezetting vaker en eenvoudiger willen wijzigen. De werkgever biedt geen loopbaan meer aan, maar zoekt een werknemer voor een afgebakende klus of taak. Met die veranderende eisen krijgen werkverhoudingen een meer tijdelijk karakter en zullen werkverbanden worden beëindigd als er in de organisatie andere competenties nodig zijn. Voor het hebben en houden van werk is de medewerker direct afhankelijk van zijn eigen competenties. Die bieden hem de garantie op werk bij steeds wisselende werkgevers.
Psychologisch contract
Deze manier van kijken naar werkverhoudingen bevrijdt ons van een ingesleten idee over de ruilrelatie tussen werkgever en werknemer. Hierin werd een psychologisch contract gesloten waarin de werknemer werk leverde in ruil voor veilige en constante werkrelatie. “In de nieuwe verhoudingen gaat het om uitwisselen van competenties tegen een tijdelijk werkverband. ‘Boeien en bewegen’ is dan het motto: de werkgever biedt boeiend werk en het individu beweegt tussen klussen waarvoor zijn competenties vereist zijn. Individu en organisatiepad kruisen elkaar tijdelijk en HR wordt het datingbureau dat individuele competenties en organisatie-eisen matcht.”
Wat ga ik later doen als ik groot ben
De rol van de moderne HR-medewerker verandert daarmee essentieel, aldus Kampermann. Om te beginnen moeten HRM’ers hun focus verleggen van ‘mensen’ naar ‘organisaties’. Waar wil de organisatie over 3 of 5 jaar staan? Welke competenties heb je daarvoor nodig en heb je die voldoende op voorraad in aantal en in variëteit? HR heeft tot taak het management te helpen bij het maken van een analyse van benodigde competenties en het uitzetten van een meerjarige personeelstrategie. Binnen die strategie passen gesprekken met elke medewerker, waarin HR steeds opnieuw bekijkt of de match tussen de gevraagde en geboden competenties nog klopt. Een terugkerende vraag voor de medewerker in elke fase van zijn werkende leven is dan ‘wat ga ik doen als ik later groot ben?’. De HR-adviseur moet in staat zijn om de kwaliteit en de kwantiteit van het personeelsbestand tegen het licht te houden van competentie- en talentmanagement.
Kennismakelaar
Als een echte kennismakelaar biedt hij het management zicht op wat er wel of niet (meer) in huis is en of bestaande werkverbanden renderend zullen blijven. En als dat niet zo is, dan moet de HRM’er de manager faciliteren bij het beëindigen van contracten en het aangaan van nieuwe, tijdelijke overeenkomsten met mensen die beschikken over de competenties die op dat moment nodig zijn.
Tips
Gaan HRM’ers deze taakomslag maken? “Nee, de meesten niet meer”, meent een gedecideerde Kampermann. Voor hen die dat wel willen, heeft hij enkele tips. Zo moeten HRM’ers – net als iedere andere competente medewerker – zelf verantwoordelijkheid gaan nemen voor hun loopbaan. Zij hebben daarin een voorbeeldfunctie en kunnen leren van managers die die rol al invullen. “Stel jezelf de vraag wat jij zelf gaat doen als je later groot bent. Oftewel: wat wordt er in jouw organisatie van jou verwacht over 3 tot 5 jaar? Heb je al een strategisch personeelsplan liggen met ken- en stuurgetallen? Zo niet, laat de schaamte achter je en zorg dat je je management inzicht biedt in de zaken die geld gaan kosten of de bedrijfsvoering zullen raken. Fris je kennis op en kijk ook eens buiten je vakgebied bij disciplines als psychologie en bedrijfskunde. Verbreed je horizon en loop stage bij een andere organisatie. En ontwikkel een set aan nieuwe competenties die ook jou op de lange termijn de garantie bieden op werk binnen een afwisselende loopbaan bij uiteenlopende werkgevers.”
Dr. Albert Kampermann van eHRM b.v. waar diensten en producten voor strategisch HRM en loopbaanmanagement worden ontwikkeld. Hij promoveerde in 2010 op competentiemanagement in relatie tot de klassieke tegenstelling tussen individu en organisatie.
Bron: PBLQ, Wijzer – Investeren in ervaren talent, 2013
Met één klik complexe HR-vragen beantwoorden, efficiënter omspringen met arbeidsrechtelijke kwesties, makkelijk kandidaten screenen én effectiever talent managen. Volg deze masterclass en leer hoe AI en ChatGPT jouw dagelijkse werkzaamheden kunnen transformeren in alle belangrijke HR-domeinen.
