Duurzame Inzetbaarheid? Ga de strijd aan tegen verspilling!

Negen deelnemers gingen onder leiding van consultants Femke Baeten en Guillerm van der Lans, van risicoadviseur en verzekeringsmakelaar Aon, tijdens een tweedaagse masterclass aan de slag met duurzame inzetbaarheid. Van der Lans benadrukte tijdens de masterclass dat de KOBA-DI-tool een hulpmiddel is en geen doel op zich. “Het helpt werkgevers vooral om te bepalen waar ze moeten beginnen. En het geeft werkgevers inzicht om waarde te geven aan het begrip duurzame inzetbaarheid.”
De deelnemers aan de masterclass gaven aan dat draagvlak een van de lastigste punten was als ze aan de slag wilden met duurzame inzetbaarheid. Van der Lans: “Een gebrek aan draagvlak kan zich in alle geledingen voordoen: OR, directie, leidinggevende, werkgever, werknemer. Uit de masterclass kwam ook naar voren dat het van belang is om een goede stakeholdersanalyse te doen.” Baeten: “Het was in het verleden vaak lastig om HR en Finance op één lijn te krijgen, omdat er vaak vooraf geïnvesteerd moet worden en niet altijd duidelijk was wat het opleverde. De tool geeft voor een deel antwoord op die laatste vraag.”

Verspilling en rendement

De KOBA-DI-tool, waarmee de deelnemers aan de slag gingen, is ontwikkeld door TNO op basis van gevalideerde onderzoeken en data vanaf 2003. De tool maakt aan de hand van een twaalftal eenvoudige vragen en van interne data van een organisatie snel inzichtelijk op organisatieniveau wat de verspilling is in euro’s en wat het mogelijk (financiële) rendement is van de investeringen in duurzame inzetbaarheid. Daarbij benchmarkt de tool met vergelijkbare bedrijven uit de sector. Bedrijven kunnen vervolgens doelstellingen en ambities formuleren en de verschillen zien tussen de huidige verspilling en de verspillingsreductie wanneer die doelstellingen en ambities gerealiseerd zijn. Zo kan een bedrijf bijvoorbeeld aangeven welk percentage van de medewerkers wel of niet gezond is, welk percentage niet aan de fysieke eisen van het werk voldoet of welk percentage niet engaged is. Die percentages afgezet tegen de loonsom van de organisatie geven de verspilling aan. Vervolgens kan een organisatie op onderdelen een branchevergelijking maken en doelstellingen en ambities formuleren en de effecten daarvan zien op de verspilling (oftewel: het verminderen van de verspilling).
Om het gewenste effect te bewerkstelligen moet je als bedrijf maatregelen nemen. De tool bevat daarom ook een scala aan maatregelen op verschillende gebieden zoals cultuur en leiderschap, dialoog en arbeidsvoorwaarden, leren en gezondheid. De organisatie kan aan de hand van de tool inventariseren welke maatregelen in meer of mindere mate aanwezig zijn en of op die maatregelen extra inzet gewenst is, maar kan ook kijken welke maatregelen er nog genomen kunnen worden om een potentiële verspillingsreductie te realiseren. Dat is dan meteen de kosten-batenanalyse: welke investering moet een organisatie nog doen om de beoogde reductie te realiseren. Voor welke maatregel uiteindelijk gekozen wordt, hangt af van de organisatie en van de beschikbare mensen en middelen.

Dialoog en bewustwording

Bij het draagvlak bij de individuele werknemer is dialoog en het creëren van bewustwording van essentieel belang, aldus Baeten: “Het gaat erom dat het niet wordt opgelegd, maar dat het uit de werknemer zelf komt en dat hij de noodzaak zelf ervaart.” Van der Lans: “Een medewerker moet het gevoel hebben dat hijzelf eigenaar is en dus verantwoordelijk voor zijn duurzame inzetbaarheid. En dat hij invloed kan uitoefenen op zijn gezondheid en vitaliteit, zijn intern en extern netwerk en zijn talent, zijn kennis en zijn competenties en zijn werkomgeving.” Vanuit de organisatie is het van belang dat duurzame inzetbaarheid voortkomt uit een bredere visie op welke organisatie men wil zijn en welke mensen daarvoor nodig zijn. Baeten: “De medewerker moet zich vervolgens de vraag stellen of hij zich aan die visie wil en kan committeren.”
Van der Lans wijst erop dat, omdat we langer moeten doorwerken, vanaf 2020 voor het eerst vijf generaties tegelijk op de arbeidsmarkt actief zullen zijn. “Dat betekent dat werkgevers met verschillende generaties te maken krijgen die verschillende behoeften bij arbeidsomstandigheden hebben. Met oudere generaties die meer hechten aan gezondheid en vitaliteit en jongere generaties die meer interesse hebben in doorgroeimogelijkheden en multi-inzetbaar willen zijn. Veel werkgevers vragen zich momenteel af hoe ze dat spanningsveld moeten gaan managen en vragen zich af of ze wel de juiste mensen aan boord hebben, die passen bij hun missie en strategie.”

Plan van aanpak

Op de eerste dag van de masterclass was er vooral aandacht voor het bepalen van het kader. Deelnemers bespraken daarnaast met elkaar de quickscan, die ze vantevoren hadden moeten invullen en deden zij een stakeholdersanalyse. Aan het eind van de dag kregen ze als huiswerk mee dat ze moesten werken aan een plan van aanpak en een communicatieplan.
Baeten en Van der Lans drukten de deelnemers aan de masterclass op het hart dat duurzame inzetbaarheid niet een beleidsstuk of een op zichzelf staand project is, maar dat het een strategisch speerpunt moet zijn binnen de organisatie en dat het verweven moet zitten in alle processen, maar nog beter de algehele bedrijfscultuur. “Het moet in een organisatie duidelijk zijn, dat het duurzame inzetbaarheid een veranderingsproces is. In dat proces moet aan de hand van KPI’s duidelijk zijn wat je als organisatie van mensen verwacht en wat de consequenties zijn als je je er niet aan houdt.”
De masterclass was de eerste gelegenheid waarbij deelnemers aan de slag konden met de KOBA-DI-tool. Daarnaast zijn inmiddels ook een aantal klanten van Aon ermee aan de slag gegaan. Baeten: “Het belangrijkste van de tool is dat het inzicht verschaft. Inzicht in de nog te nemen maatregelen en in het rendement van zaken op het gebied van duurzame inzetbaarheid waarmee je als organisatie al bezig bent.” Van der Lans: “In feite begint het al bij het beantwoorden van de vragen. Op dat moment krijg je namelijk al inzicht of je als organisatie wel over de juiste basisinformatie beschikt. Maar ook met welke stakeholders je in gesprek moet om veranderingen door te voeren. Waarbij je goed moet kijken naar de mate van interesse en van invloed bij een stakeholder. Vanzelfsprekend boek je als organisatie de beste resultaten op het gebied van duurzame inzetbaarheid als zowel de interesse als de invloed van een stakeholder hoog is.”

Ervaringen

Tussen de eerste en de tweede dag van de masterclass zaten vier weken. Daar waar de eerste dag vooral in het teken stond van het meegeven van handvaten en het uitleggen hoe de tool kon worden ingezet en toegepast, draaide het bij de tweede dag om het plan van aanpak en het communicatieplan, dat de deelnemers als huiswerk hadden meegekregen. Van der Lans: “De meeste deelnemers – allemaal afkomstig uit HR – hadden in die vier weken geworsteld met de vraag hoe ze commitment vanuit de organisatie moesten bereiken en hoe ze de belangrijkste personen c.q. afdelingen mee konden krijgen. Ook ondervonden ze een belangrijke uitdaging om de individuele medewerker mee te krijgen en om eigenaarschap te bevorderen. Daarbij kwam als lessons learned naar voren dat individuele aandacht daarbij het meeste resultaat oplevert, mits duidelijk was wat de eigen organisatie nu onder duurzame inzetbaarheid verstaat en ook als zodanig communiceert.”
Een ander tip was om te focussen op de groep die wil. Van der Lans: “Zo’n groep kan een vlaggendragersfunctie krijgen in het proces en andere groepen stimuleren om ook mee te doen. Dat werkt beter dan onevenredig veel aandacht te geven aan een groep, die er negatief tegenover staat. Die groep valt op den duur toch wel af.”