De aanleiding voor de koerswijziging naar duurzame inzetbaarheid gaat terug naar 2015. Het Kernteam van Gasunie formuleerde een gezamenlijke HR-visie om het bedrijf klaar te maken voor de toekomst. In het Kernteam zitten vertegenwoordigers uit de raad van bestuur, HR, de ondernemingsraad en de vier vakbonden. Die herschreven visie bevatte ook een prominente plek voor een duurzaam HR- en arbeidsvoorwaardenbeleid, om uiteindelijk te komen tot duurzame inzetbaarheid van de medewerkers.
Annemiek Huizing noemt het voor die tijd ‘een echt vooruitstrevend experiment’. “Vooral vanwege de gezamenlijkheid. Er werd afgestapt van het onderhandelingsmodel en iets samen gecreëerd.” Zij kwam in het voorjaar van 2016 in beeld, als projectleider van het traject naar duurzame inzetbaarheid.

Andere organisatie

De ontwikkelingen in het werkveld noopten Gasunie tot een dergelijke ommezwaai. Mensen moeten langer doorwerken, de arbeidsmarkt verandert (digitalisering en robotisering) en de positie van aardgas staat onder druk. De energiestransitie is gaande en dat betekent minder traditionele business voor het bedrijf. Huizing: “Tegelijkertijd moeten we inzetten op nieuwe vormen van energie. Dat vraagt om een andere organisatie.”
Minder medewerkers (dan de huidige 1600) met andere kennis en vaardigheden, is het toekomstbeeld voor Gasunie. “Die omslag moeten we faciliteren. Enerzijds door competente en gezonde medewerkers te houden en krijgen die passen bij de taken in de toekomst. Anderzijds moeten de medewerkers wendbaar op de arbeidsmarkt zijn zodat ze ander werk kunnen vinden als dat nodig blijkt.” En zeker in Noord-Nederland is dat laatste een flinke uitdaging, weet zij.

Afspiegeling van het bedrijf

In april 2016 begonnen veertig medewerkers (vrijwillig) te brainstormen over hoe die duurzame inzetbaarheid vorm te geven. Een mooie afspiegeling van het bedrijf was het, met onder meer managers, monteurs, medewerkers van het hoofdkantoor maar ook van de ploegendienst.
In kleine groepen (dynamoteams) gingen ze vier maanden met elkaar aan de slag over wat er allemaal in het programma terug zou moeten komen. Met het voorstel stapten ze in september naar het Kernteam. Dat liet een maand later weten alle ideeën over te nemen. “Een prachtige start van het project”, noemt Huizing het. “Het is vorm gegeven voor en door collega’s. Dat heeft enorm geholpen." 

Collectief en individueel budget

Zodra het budget er was, startte het programma Duurzame inzetbaarheid (DI) echt. Dat was per 1 januari 2017. Die dag werd een collectief budget voor duurzame inzetbaarheid onderdeel van de cao van Gasunie. Dat betekende dat jaarlijks in ieder geval 2 procent van de totale loonsom door Gasunie in dat collectieve budget wordt gestort.
Daarnaast is er een individueel budget voor duurzame inzetbaarheid gekomen. Daarvoor hebben de medewerkers vier vrije dagen per jaar ingeleverd. De waarde daarvan is door de werkgever eenmalig verdrievoudigd en in het individuele DI-budget gestort. Verder werd afgesproken om alleen de inflatiecorrectie toe te passen in de loonsverhoging. Als de markt de lonen meer verhoogt, wordt dat verschil ook door Gasunie in het individuele DI-budget gestort.
Het hoort allemaal bij de nieuwe cao, waarvoor de medewerkers hun stem hebben gegeven. “Het betekent wel dat medewerkers op onderdelen structureel hebben ingeleverd. Hiervoor zijn veel investeringsmogelijkheden in de eigen duurzame inzetbaarheid in de plaats gekomen. Ze begrepen de boodschap. We hebben het dus echt samen met de medewerkers gedaan. Dat is heel mooi. Het is ook de kern van onze aanpak naar duurzame inzetbaarheid.”

Vier pijlers

De groep medewerkers bedacht vier pijlers als basis van het programma: loopbaan, werksituatie, flexibiliteit en vitaliteit. Omscholing, sollicitatietraining, externe stages; het kan allemaal om je loopbaan een impuls te geven. Op vitaliteitsgebied zijn er bijvoorbeeld aparte cursussen door externe deskundigen voor de mensen in ploegendienst. Hoe kun je het beste eten als je zo onregelmatig werkt? En er wordt geëxperimenteerd met de inrichting van de afdeling, bijvoorbeeld met licht en een powernap-ruimte.
Een onderzoek naar de wachtdienst maakt ook deel uit van het programma. Huizing: “Dat is voor de 450 collega’s behoorlijk belastend. We kijken nu hoe we dat beter kunnen organiseren, zodat die functies minder zwaar worden. We doen pilots met verschillende roosters, en dat bekijken we echt samen met de medewerkers.”
Voor oudere werknemers bestaat de mogelijkheid om vanaf tien jaar voor de AOW-datum tegen gunstige voorwaarden minder te gaan werken. Iemand die voor 80 procent gaat werken, ontvangt 90 procent salaris en 100 procent pensioenopbouw. De tien procent die wordt ingeleverd op het salaris en de pensioenopbouw wordt gecompenseerd uit het individuele duurzame inzetbaarheidsbudget. Bovenstaand is slechts een greep uit het veelomvattende programma dat medewerkers kunnen inzien en gebruiken op de portal voor duurzame inzetbaarheid, met webshop. 

Communicatiecampagne

Het evalueren gebeurt eigenlijk constant. “We kijken daarbij steeds drie maanden vooruit en stellen regelmatig dingen bij.“ Een groter evaluatiemoment volgt na de jaarwisseling, twee jaar na de start. Daarop vooruitlopend stelt Huizing nu al vast dat er niemand meer binnen Gasunie is die niet van duurzame inzetbaarheid heeft gehoord.
Daaraan heeft een doordachte communicatiecampagne sterk bijgedragen. “We zijn nog steeds heel zichtbaar, met workshops, activiteiten en posters. Iedere twee weken doen we een uiting. Wij faciliteren en jagen dingen aan. Het is de bedoeling dat medewerkers experimenteren en uitvinden wat wel en niet werkt. En ze kunnen dan van elkaar leren. De insteek is dat het van hen is.”
Via de fases awareness, interest en action heeft het in de arm genomen communicatiebureau de weg naar duurzame inzetbaarheid uitgestippeld. Onder de medewerkers worden drie groepen onderscheiden: de direct enthousiasten, de middengroep en de afwachtenden. “We zetten in op de twee eerste groepen, en op een olievlekwerking daarna. Daar zitten we nu middenin.”

Ambassadeurs

Er zijn ambassadeurs die het goede nieuws intern verspreiden. Maar niet bij alle medewerkers landen de veranderingen even soepel. “Het is een cultuurverandering, dat kost tijd. Er zijn nog steeds groepen die we niet bereiken. Maar de mooie individuele succesverhalen hebben toch de overhand.” Zoals die medewerkster die nu een jaar lang stage loopt op een middelbare school, als onderdeel van haar lerarenopleiding. De financiering komt uit verschillende potjes: het individuele budget, het collectieve budget en een deel onbetaald verlof.
De belangrijkste les die Huizing getrokken heeft uit het traject is dat een dergelijke verandering alleen kan slagen met brede steun in de organisatie. “Het moet van ons allemaal worden. Daarbij is de samenwerking in het Kernteam heel belangrijk, en de echte steun van het top-management. Maar je hebt net zo hard ambassadeurs nodig onder je medewerkers.”

Consistent

Een gedegen communicatieplan is een andere tip die zij kan aanbevelen. “Denk goed na over je boodschap, en over wie de afzender is. Doe het vanuit het medewerkersperspectief en blijf dat ook doen.”
Een zekere vasthoudendheid is ook een voorwaarde voor succes. Want zo’n traject vergt een lange adem, met continue aandacht. “Het mag niet versloffen. Zo is het belangrijk dat mensen intern doorstromen. Laat je dan niet verleiden om bij een lastige vacature toch extern te kijken.”
Het nieuwe arbeidsvoorwaardenpakket past helemaal bij het bedrijf Gasunie, concludeert Huizing. “Duurzame inzetbaarheid is onderdeel van een bredere strategie. Daarom is het belangrijk dat het een consistent verhaal wordt, dat mensen snappen dat ze meedoen aan duurzame inzetbaarheid.”

Annemiek Huizing is een van de sprekers tijdens het HR Arbeidsvoorwaarden Congres. Zij vertelt hoe het DI-beleid inmiddels onderdeel is geworden van de mindset van een groeiende groep medewerkers binnen Gasunie.