De onstuimige groei van de jaren als startup en scale-up is achter de rug, stelt ze vast tijdens haar keynote op HR Day in theater ’t Spant in Bussum op 1 oktober. De jaarlijkse groei bedraagt nu ongeveer 9 procent.
‘Soms ook een lekke band tijdens de HR-tocht’
De fase van stabilisering is ingezet bij het bedrijf dat op 7 november exact tien jaar bestaat. Intussen zorgen 1300 medewerkers op zestig locaties in acht landen ervoor dat 270.000 leden – met abonnement – de fietsen met de blauwe voorband optimaal kunnen blijven gebruiken.
In 2018 stapte automotive bedrijf PON als grootaandeelhouder in het studentenproject en gaf de jonge ondernemers de vrijheid om te ondernemen, zonder de druk van winst te moeten maken.
Vertrek oprichters
Gelijktijdig met het aantreden van Daniëlle van Alewijn als CHRO – vlak voor het uitbreken van de coronapandemie – braken jaren van snelle groei en schaalvergroting aan. En in 2024 werd ‘de reis’ van het bedrijf voortgezet zonder de oprichters Richard Burger, Dirk de Bruijn en Martijn Obers.
Dat ging gepaard met een traantje onder de medewerkers, tegelijkertijd droegen de oprichters hun verantwoordelijkheid over aan een ‘heel goed leadership team’, aldus Van Alewijn. Ze worden nog wel gemist, die founding fathers, merkt ze. “Daarom hebben we het initiatief ‘de founders mentality’ gelanceerd, waarbij we kijken welke inzichten en benaderingen van de oprichters we nu nog kunnen gebruiken.”
Ambitieuze targets
Toen zij startte in 2020 voelde Swapfiets nog sterk ‘als een familie’. “En ondanks het volwassen worden van het bedrijf is die familiaire sfeer nog steeds voelbaar.”
Er veranderde wel wat. Tijdens de versnelde professionaliseringsslag afgelopen jaar werden mensen van buiten aangetrokken en ambitieuze targets gesteld. Zo stuurt het bedrijf op acht reparaties per fietsenmaker per dag. Die druk op het verhogen van de efficiëntie kan leiden tot weerstand, beseft Van Alewijn, en zij vindt zo’n reactie begrijpelijk.
“Wat belangrijk is, is om de fietsenmakers en de managers te betrekken bij hoe we komen tot deze resultaten. We bespreken met ze wat ze kunnen doen om er acht per dag te repareren. Dat geeft een waardevol inzicht. Sturen op performance kan alleen in combinatie met betrokkenheid en hulp in leren en ontwikkelen. Swapfiets kan alleen groeien door onze mensen te laten groeien.”
Stay-interviews
Ze omschrijft de afgelopen bijna vijf jaar als een ‘HR-tocht’ bij Swapfiets. En af en toe kreeg ze ‘een lekke band’. Zoals een hoog verloop onder de medewerkers, 55 procent jaarlijks momenteel. Ze schrikt zelf ook nog wat van dat cijfer wanneer ze het aan het publiek openbaart.
“Dat betekent dat je elke twee jaar je hele organisatie aan het vervangen bent, en ondertussen ben je nog aan het bouwen. En dat terwijl Swapfiets alle ingrediënten heeft om een van de mooiste werkgevers te zijn.”
‘Sturen op performance kan alleen in combinatie met betrokkenheid en hulp in leren en ontwikkelen’
Er werken ook veel studenten bij Swapfiets, wat een van de verklaringen voor het hoge verloop is. Deze doelgroep ligt aan de basis van het bedrijf en wordt door Van Alewijn gekoesterd. “Zij maken andere keuzes in hun studentenleven. Wat opvalt is dat deze studentendoelgroep het verlooppercentage ook opstuwt.”
Ze wilde met haar HR-team begrijpen waarom medewerkers vertrekken en ook waarom ze blijven. “Dus gingen we exit- en stay-interviews houden.” Daaruit kwam een top 3 waarom mensen bleven of weggingen: doorgroeimogelijkheden, ontwikkelmogelijkheden en salaris.
Werkgeversbelofte
Van Alewijn besloot het aanbod van Swapfiets aan medewerkers gestructureerd op papier te zetten middels een werkgeversbelofte, oftewel een ‘total reward statement’. Met onder meer het salaris, de arbeidsvoorwaarden, opleidings- en ontwikkelmogelijkheden, het groeipad en welzijn erin. ‘Oh, die deal is best wel goed’, was de veelgehoorde reactie.
Ze sprokkelde meer data. Die kwam steeds meer en eenvoudiger beschikbaar want inmiddels waren er vier systemen in acht landen geïmplementeerd, met ‘hoge adoptie-impact’.
Zo bleek uit een engagement survey dat medewerkers weinig mobiel waren. Eigenlijk wel logisch, vindt ze, want de fietsenmakers zijn met hun winkels allemaal zeer lokaal geworteld. “Die verkassen niet zomaar naar het hoofdkantoor in Amsterdam. Maar ook dit was een interessant inzicht.”
Kernwaarden
Door de onderzoeken werd zij ook gewezen op de afhankelijkheid van de winkelmanagers. “Er is precies te zien op welke locatie goed leiderschap is en waar niet.”
Van Alewijn stelde met ‘een minimaal team’ verschillende leiderschapsprogramma’s samen. Ze besloot daarbij ook de verwachtingen qua mindset en gedrag van een leidinggevende te koppelen aan de kernwaarden van het bedrijf: made simple, make it happen, be supportive en grow further. Om zo de gewenste mindset en gedrag expliciet te maken.
In de praktijk leverde dat gevoelige cases op. Zoals de manager die heel goed was voor zijn personeel maar zakelijk slechte resultaten boekte. Hij werd uiteindelijk vervangen door een resultaatgerichte manager, die nog wel de medewerkers voor zich moest winnen. Dat ging aanvankelijk gepaard met onvrede en ziekmeldingen. Van Alewijn moest inspringen. “En als HR heb je dan een pittige, maar waardevolle klus.”
‘Door de onderzoeken kunnen we precies zien op welke locatie goed leiderschap is en waar niet’
Ze voelt dat ze ‘continu van niets iets moet maken’. “Verandering is de enige constante”, haalt ze de Griekse filosoof Heraclites aan. Ze onderscheidt daarbij ‘twee smaken’ in het bedrijf: de rol van verandereigenaar en die van veranderbegeleider. De eerste is het hoofdkantoor, de tweede zijn de managers die veranderingen moeten overbrengen op de medewerkers.
“Zij hebben een keuze en dan volgt een reflex. Soms steunen ze een verandering niet en krijg je weerstand. Deze weerstand is ook gezond want daarmee wordt je zogenoemde ‘change story’ beter en help je de veranderbegeleiders de verandering beter te begeleiden.”
Er is dan een gat tussen hoofdkantoor en operatie, stelt ze vast. Om dat te verkleinen is ze ‘At your Swap service’ gaan invoeren: senior medewerkers van het hoofdkantoor een shift laten meedraaien in de fietsenwinkel. Het bracht verbinding, merkte ze ook toen ze zelf meedraaide.
Value awards
Sinds het vertrek van de oprichters heeft Van Alewijn de wekelijkse online sessies overgenomen. Daarin geeft ze bij de start van de week op maandagmorgen in een half uur business updates en kunnen alle medewerkers aanhaken.
Daarnaast introduceerde ze allerlei awards, waaronder de value awards waarmee medewerkers worden beloond voor het uitdragen van de kernwaarden van het bedrijf. “Die awards zijn een succes en tonen dat de kernwaarden echt worden doorleefd, iedereen is trots op het merk.” Ook kwamen er zogenaamde ‘fireplace sessies’ waarbij het MT vragen van medewerkers beantwoordt. Allemaal om dat gat tussen de top en werkvloer te dichten.
Winstgevend in zicht
Inzichten uit data kwamen er door de digitale professionalisering. Het bijsturen met die data en business reviews is wel een omvangrijke klus, merkte ze. En ook hierbij werd duidelijk dat het belangrijk is om de medewerkers in het proces te betrekken. “Wanneer we de feedback ophalen moeten we eerlijk zeggen wat we ermee gaan doen. En de data moeten kloppen, anders krijg je discussies die je niet wilt hebben.”
‘Met de HR-businessreview heb je het echte gesprek over de businessresultaten’
Naar aanleiding van reacties op de data uit de business reviews vatte ze het idee op om een ‘HR business review’ te introduceren. In een notendop staat daarin wat het werk is, welke mensen dat uitvoeren, wat de kosten hiervan zijn en wat er goed gaat en waar het beter kan. Dat alles op een A4’tje. “Op deze manier heb je het echte gesprek over de businessresultaten waarbij de HR-inzichten een belangrijke rol spelen in de verklaring van die resultaten.”
Waar het bedrijf over vijf jaar staat, kan Daniëlle van Alewijn niet voorspellen, dat is te ver weg voor het dynamische Swapfiets. “We zijn op weg naar winstgevendheid en dat zal de komende jaren plaatsvinden.”
Lees ook: Daniëlle van Alewijn, CHRO Swapfiets: ‘Employee engagement is het kompas waarop we varen’
