Performance management: Hoe ga je van beoordelen naar ontwikkelen?
In een tijd van snelle veranderingen heb je als organisatie mensen nodig die daar vlot op kunnen inspelen. Met goed performance management schep je de juiste omstandigheden voor medewerkers om goed hun werk te kunnen en willen doen en flexibel inzetbaar te kunnen zijn. Het klassieke performancemanagementsysteem – de traditionele HR-cyclus van jaarlijks doelen stellen voor medewerkers met aan het eind van het jaar een beoordelingsgesprek – voldoet al jaren niet meer. Maar hoe ga je van beoordelen naar ontwikkelen?
Technologische ontwikkelingen die elkaar snel opvolgen, een aanhoudend krappe arbeidsmarkt, veranderende wetgeving, elke organisatie wordt hiermee geconfronteerd. Of organisaties hier goed mee om kunnen gaan, is bepalend voor de mate waarin ze succesvol zijn. Om snel te kunnen reageren op veranderingen, heb je medewerkers nodig die mee kúnnen en mee wíllen veranderen. Dit bepaalt hoe slagvaardig en succesvol je organisatie is, met name op de lange termijn. Performance management speelt hierbij een belangrijke rol.
Wat is performance management?
Performance management is het op één lijn brengen van de organisatiedoelstellingen en -condities met de doelstellingen en kwaliteiten van medewerkers en teams. Eenvoudiger gezegd: zorgen dat medewerkers kunnen doen waar ze goed in zijn en daarmee bijdragen aan de organisatiedoelen. Daarvoor moeten ze weten wat hun kwaliteiten zijn en hoe ze die kunnen inzetten.
De traditionele HR-cyclus voldoet daarvoor al jaren niet meer. Met een frequentie van één of twee keer per jaar doelen stellen en één keer een functionerings- en een beoordelingsgesprek voeren, is onvoldoende in de huidige dynamische wereld en werkcontext. Nieuwe concurrenten op de markt, verlies van een subsidie, nieuwe technologie zoals AI leren toepassen, vragen om continue aanpassing en bijsturing van de organisatie.
Jaarlijks beoordelingsgesprek niet motiverend
De gebruikelijke gesprekscyclus staat bovendien nog te veel in het teken van het beoordelen van medewerkers. Die krijgen daarbij meestal te horen wat er niet goed (genoeg) gaat en wat ze moeten verbeteren. Als dit niet vergezeld gaat van een goed gesprek tussen leidinggevende en medewerker, is het weinig zinvol. Medewerkers schieten in de verdediging en er ontstaat afstand. Zo bereik je niet dat medewerkers beter gaan functioneren.
Medewerkers raken ook niet gemotiveerd als ze een keer per jaar beoordeeld worden. De feedback die ze tijdens zo’n gesprek krijgen, is vaak gebaseerd op de prestaties die kort daarvoor zijn geleverd. Terwijl de medewerker zich het hele jaar door inzet en presteert. Als iemand dan aan het eind van het jaar te horen krijgt dat hij ‘naar verwachting’ of ‘voldoende’ heeft gefunctioneerd, is de teleurstelling meestal groot.
Feedback geven op juiste moment
Feedback is effectiever als deze direct of zo kort als mogelijk volgt op het voltooien van een taak of het afronden van een project. Dit zijn natuurlijke momenten om een gesprek te voeren, net als de momenten waarop iets wel of niet goed ging. Feedback die dan gegeven wordt, beklijft beter en je geeft je medewerker de kans om deze direct toe te passen. Zo kan iemand zijn fouten nog herstellen of krijgt juist bevestiging dat hij of zij op de goede weg is.
Als in gesprekken de focus meer komt te liggen op wat goed is gegaan en de kwaliteiten (‘sterke punten’) van de medewerker, is dat goed voor zijn of haar zelfvertrouwen, motivatie en verbondenheid. Door regelmatig gesprekken te voeren over de bijdrage die de medewerker levert aan de te behalen doelen en daarbij de ruimte te geven voor eigen invullingen, en te vragen wat daarvoor nodig is, voelen mensen eerder de behoefte om zich te ontwikkelen.
Continu proces van evalueren: drietrapsaanpak
Performance management is veel meer een continu proces van doelen stellen, bepalen wat nodig is om ze te bereiken, evalueren door het voeren van gesprekken én doelen bijstellen. Beoordelen is nog steeds een onderdeel van dit proces, alleen gebeurt dit veel meer vanuit een toekomstgericht en waarderend perspectief, waarbij de kwaliteiten van de medewerker centraal staan.
Performance management kent een drietrapsaanpak:
- Doelen stellen - Hiermee beantwoord je samen met je medewerkers de vraag ‘wat gaan we doen en hoe?’ Je kunt zowel doelen stellen op teamniveau als op individueel niveau.
- Samen werken, leren en verbeteren - Hierbij geef je antwoord op de vragen: Hoe kunnen we als team en als individuele medewerker bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen? Wat gaat daarbij goed en wat kan er beter?
- Reflecteren en beoordelen - Wat is goed gegaan, wat had beter gekund, wat leren we daarvan? En wat zijn de kwaliteiten van de medewerker en wat past goed bij hem of haar? Hier kijk je ook welke kwaliteiten medewerkers zelf verder willen ontwikkelen.
Van beoordelen naar ontwikkelen: 10 tips
De auteurs Wawoe, Schaapveld en Verbeet pleiten er in hun boek Performance management in een agile werkomgeving voor het beoordelingsproces te laten varen en adviseren organisaties zich vooral te richten op de ontwikkeling van medewerkers. Daarvoor is een open cultuur nodig, waarin niet alleen leidinggevenden medewerkers feedback geven, maar collega’s onderling ook met elkaar het gesprek aangaan over prestaties. Een cultuur zoals topsporters die hebben zou ideaal zijn. Die vragen na iedere wedstrijd: wat kon er beter. Dat moeten medewerkers in een organisatie volgens de auteurs ook doen. Leidinggevenden of medewerkers kunnen daarin zelf het voortouw nemen, aangemoedigd en gefaciliteerd door HR.
Lees hier meer over de verschillen met traditioneel performance management en krijg 10 tips voor de invoering van een alternatief performancemanagementsysteem.
Doelstellingen op basis van kernwaarden
Idealiter neemt de organisatie (directie en management) haar kernwaarden mee bij het formuleren van doelstellingen. Medewerkers moeten zich hiermee kunnen verbinden. Je kunt ze bijvoorbeeld actief en nadrukkelijk delen met je medewerkers. Plaats de kernwaarden op intranet, neem ze op in het personeelshandboek, of druk ze af op de formulieren voor beoordelings- en functioneringsgesprekken.
Is klantgerichtheid een van je kernwaarden, hoe bepaal je dan of medewerkers daaraan voldoende bijdragen? Een essentieel onderdeel van performance management is vaststellen over welke competenties medewerkers moeten beschikken en medewerkers faciliteren om die competenties te verwerven. Wat moeten ze aan kennis en vaardigheden hebben om bij te kunnen dragen aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen? Wat hebben ze daarvoor nodig?
‘Empoweren’ van leidinggevenden
Een structuur voor een andere gesprekscyclus kan zijn dat alle leidinggevenden meerdere gesprekken per jaar voeren met medewerkers. Uitgangspunt hiervoor zijn gezamenlijke doelstellingen, van de organisatie, afdeling en/of teams . Teams werken aan gezamenlijke doelen, waarbij de medewerkers afspraken maken over elkaars individuele bijdrage. Leidinggevenden en medewerkers geven elkaar feedback over de samenwerking. Als organisatie moet je dit faciliteren.
Modern performance management kan niet zonder het empoweren van leidinggevenden met coaching en vaardigheden. Daar ligt een taak voor HR. Die voorziet leidinggevenden als het goed is van een ‘gereedschapskist met tools’, zodat ze situationeel invulling kunnen geven aan performance management. Dus kijken wat in de gegeven situatie op basis van de eigenschappen van de medewerker, zijn of haar competenties en de taken voor soort sturing nodig is. Zaak is dat ze daarin voldoende ruimte krijgen.
Jan Tjerk Boonstra, docent bij HR Academy, legt in deze video uit wat de belangrijkste factoren zijn in een performance-dialoog.
Eenvoudige basis voor performance management
Performance management invoeren hoeft niet ingewikkeld te zijn. Sterker nog: het werkt het beste als je de basis eenvoudig houdt. Veel organisaties hebben inmiddels afscheid genomen van de klassieke HR-cyclus en hanteren een hybride vorm met meerdere gesprekken per jaar. Dat gaat makkelijker naarmate er in een organisatie minder volgens structuren, hiërarchie en functies wordt gewerkt, en meer op projectbasis en met verschillende rollen.
Ook dan kun je nog steeds een functioneringsgesprek en een beoordelings- of eindejaargesprek als vaste ijkpunten in het beoordelingsproces hanteren, zolang je daartussen maar voldoende gesprekken voert om het werk te bespreken en te evalueren.
Leidinggevenden moeten daarin wel optimaal worden gefaciliteerd. Zij moeten voldoende mogelijkheden en middelen krijgen om hun medewerkers goed hun werk te kunnen laten doen en hun kwaliteiten te laten benutten. Dat houdt in dat ze moeten worden getraind en gefaciliteerd in gespreksvoering, inzicht moeten hebben in drijfveren en kwaliteiten van mensen en zich door goed beleid weten gesteund. Dat laatste kan bestaan uit duidelijke kaders met betrekking tot ontwikkeling en loopbaanmogelijkheden en duidelijkheid over functie-eisen als competenties. Het besef en de overtuiging van henzelf en de organisatie dat iedereen gelijkwaardige kansen moet hebben maar niet gelijk is, is een belangrijk perspectief voor een goed gesprek.
Maatwerk mogelijk maken
Effectief performance management is maatwerk. Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij inspelen op de behoeften en mogelijkheden van individuele werknemers en teams. Dat vraagt om situationeel leiderschap: flexibele ondersteuning en sturing waarin het goede gesprek centraal staat dat inspeelt op wat de situatie op dat moment vraagt. Daarbij horen de medewerker en zijn of haar behoeften en kwaliteiten het uitgangspunt te zijn.
Van leidinggevenden vraagt dat enkele bijzondere vaardigheden. Ze moeten in de eerste plaats goed kunnen luisteren naar wat medewerkers beweegt. Wat zijn hun drijfveren en ambities, welke kwaliteiten hebben ze en hoe kunnen ze dit alles inzetten om bij te dragen aan de doelstellingen van de organisatie? Daarnaast moeten leidinggevenden de controle durven loslaten en maatwerk durven toepassen. De ene medewerker heeft meer sturing nodig dan de andere.
Continue dialoog medewerker en leidinggevende
Performance management betekent continue in dialoog zijn; het is iets wat je gezamenlijk doet, maar niet werkt als er geen wederzijdse feedback mogelijk is. De leidinggevende vraagt aan de medewerker waar hij hem of haar bij kan helpen en omgekeerd vraagt de medewerker aan de leidinggevenden wat die nodig heeft.
Uit onderzoeken blijkt dat het voeren van meerdere gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers per jaar de betrokkenheid van medewerkers vergroot. Niet alleen bij elkaar, maar ook bij de leidinggevende en de organisatie. Elkaar regelmatig feedback geven en het delen van doelen en successen, maar ook van mislukkingen, zorgt voor een gevoel van verbinding en saamhorigheid. Dit vraagt wel om een open en transparante bedrijfscultuur en voldoende sociale veiligheid. Kortom om een cultuur van vertrouwen waarin medewerkers zich durven uitspreken en waarin leidinggevenden en medewerkers op basis van gelijkwaardigheid met elkaar werken.
Aan de slag met performance management
Een voorbeeld van een model voor performance management in een organisatie kan er als volgt uitzien:
- Formuleer de kernwaarden en veranker deze in je organisatie.
- Stel organisatiedoelen gebaseerd op de kernwaarden en bepaal wat nodig is om die doelen te bereiken.
- Vertaal de organisatiedoelen naar doelen voor teams en vervolgens naar doelen voor individuele medewerkers.
- Bepaal welke competenties medewerkers nodig hebben om bij te kunnen dragen aan de doelstellingen van de organisatie.
- Vervang de klassieke gesprekscyclus en richt een nieuwe in met een eenvoudige basis die bijvoorbeeld bestaat uit het formuleren van de minimale eisen, zoals een gesprek per jaar en wat daarin aan de orde moet en kan komen. Regelmatige gesprekken met de focus op sterke punten en niet gekoppeld aan een beoordeling. Daarnaast kan het jaarlijkse beoordelingsgesprek blijven bestaan.
- Zet de kaders neer waarbinnen leidinggevenden kunnen opereren.
- Voorzie leidinggevenden van de juiste middelen en tools en train leidinggevenden in nieuwe manieren van gespreksvoering en luistervaardigheden.
- Besteed in het bijzonder aandacht aan de sterke punten van de medewerker, stimuleer zijn of haar eigen regie met betrekking tot de inhoud van het werk en zijn of haar ontwikkeling en geef de medewerker een actieve rol in de gespreksvoering.
Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Jan Tjerk Boonstra, Principal Consultant bij Human Capital Group, expert in strategisch HRM en verbonden aan HR Academy en CHRO.
Nieuw performance management, een casus uit de praktijk
Een organisatie wil af van de bestaande gesprekscyclus. Wat nu, in deze tijd van het agile ontwerpen van gesprekken over functioneren en ontwikkelen? Hoe doe je dat concreet? In dit artikel lees je over de aanpak die is gevolgd bij Forte Kinderopvang.
