Loon als middel om medewerkers te binden, motiveren en ontwikkelen
Loon is voor veel medewerkers de belangrijkste arbeidsvoorwaarde. Toch leidt een hoger salaris niet altijd tot een hogere motivatie. Het omgekeerde is wel het geval. Een goed beloningsbeleid is dus wel belangrijk. Hoe kun je de arbeidsvoorwaarde loon inzetten als middel om medewerkers te binden, te motiveren en te ontwikkelen?
Het salaris is een van de belangrijkste primaire arbeidsvoorwaarden voor medewerkers om bij je organisatie te gaan of blijven werken. Loon kan echter maar tot op zekere hoogte eventuele negatieve aspecten van het werk compenseren. Ook zitten er grenzen aan de inzet van loon als middel om medewerkers te motiveren. Het is een prikkel die maar tijdelijk werkt.
'Het is de kunst om met belonen in het vaste salaris de intrinsieke motivatie van de medewerker te raken'
Dat hoeft geen bezwaar te zijn, als je ook maar tijdelijk gebruik wilt maken van een extra inspanning. Wil je echter langere tijd medewerkers boeien en bij je organisatie betrekken, dan is het effectiever om de intrinsieke motivatie aan te boren. Zinvol werk doen, kunnen bijdragen aan de organisatiedoelstellingen, jezelf ontwikkelen en plezier hebben in het werk zijn ook belangrijke drijfveren voor mensen om te werken.
Toch blijft loon natuurlijk ook een belangrijk middel om medewerkers aan te trekken, te binden, te ontwikkelen en te stimuleren. Dit doe je met een goed beloningsbeleid dat in lijn is met het organisatiebeleid en de doelstellingen van je organisatie. Je kunt dit beleid op verschillende manieren vormgeven.
Vaste en variabele beloning
Er zijn twee vormen om medewerkers te belonen: door middel van een vaste beloning en een variabele beloning. Een vaste beloning geeft medewerkers een stabiele inkomensbasis en maakt de loonkosten voor de werkgever min of meer voorspelbaar. Als je medewerkers beloont voor de ontwikkeling die ze hebben doorgemaakt, doe je dat in het vaste salaris en geef je iemand een salarisverhoging. De medewerker heeft door die ontwikkeling immers een structurele meerwaarde gekregen voor de organisatie.
Wil je prestaties belonen, dan doe je dat in het variabele deel van het loon. Prestaties kunnen namelijk wel fluctueren; een medewerker kan de ene keer beter presteren dan de andere keer en de meerwaarde is niet constant. Daarom geef je hiervoor geen structurele salarisverhoging, maar bijvoorbeeld een eenmalige bonus.
Het komt voor dat werkgevers de vaste beloning (het salaris) inzetten om uitzonderlijke prestaties te belonen. Dat is principieel onjuist. Dit kun je voorkomen door duidelijke randvoorwaarden vast te leggen en te bepalen wat een bijzondere prestatie precies is. Dat kan dus niet zijn dat een medewerker zijn kerntaken altijd goed uitvoert.
Vaste beloningsvormen zijn het salaris, de vakantietoeslag, de eindejaarsuitkering of dertiende maand, ploegentoeslag en eventueel een pensioenregeling. Voorbeelden van variabele beloning zijn een bonus, commissie en provisie en winstdeling. Een vaste beloning heeft weinig prikkels tot motivatie, want het salaris is niet gekoppeld aan een bepaald inzet of bepaalde resultaten.
Prestatiegericht belonen
Een van de vormen van variabel belonen is de bonus. Daarbij wordt de hoogte van de beloning gekoppeld aan het behalen van individuele resultaten. Hiervoor maak je apart afspraken met medewerkers die je vastlegt in bijvoorbeeld het beoordelingsformulier. Zorg dat je hierin in ieder geval opneemt:
- wat het boogde resultaat is;
- op welke termijn dit doel behaald moet zijn;
- hoe je vaststelt of het doel behaald is;
- •een zo concreet mogelijke beschrijving van de werkzaamheden;
- de beloning die de medewerker krijgt voor het leveren van de prestatie.
Het belonen van resultaten met als doel de medewerker te motiveren om zich extra in te spannen, lijkt een logische actie. Je beloont immers datgene waaraan in je organisatie op dat moment behoefte is; dat kan zijn winst, een hogere productie of betere verkoopresultaten. Dit gaat uit van de veronderstelling dat geld een geschikt middel is om de medewerker te motiveren.
Dat is echter niet altijd het geval. Vraag je dus af of een prestatiebeloning wel een geschikte manier is om medewerkers te motiveren. Niet alleen moet de medewerker gevoelig zijn voor financiële prikkels. Ook moet er een duidelijk verband zijn tussen de beloning en de geleverde inspanning. En ten slotte moet je de prestatie kunnen toewijzen aan de individuele medewerker of aan het team.
Nadelen prestatiegericht belonen
Het belonen van prestaties brengt ook nadelen met zich mee:
- De medewerker kan last krijgen van een tunnelvisie; de blik is vooral gericht op het te behalen resultaat.
- Er ontstaat een gebrek aan creativiteit als de eisen te streng zijn.
- De kwaliteit van het werk kan eronder lijden. Als medewerkers zich opgejaagd voelen een target te halen, neemt de werkdruk toe en daarmee het risico op fouten.
- De nadruk komt eenzijdig te liggen op productie.
- Er ontstaat risico van onethisch gedrag; medewerkers gaan te ver om hun doel te behalen.
- Medewerkers belanden in een verliesscenario; in plaats van blij te zijn met de in het vooruitzicht gestelde bonus zijn ze bang om hem niet te krijgen.
- Verslechtering van de werksfeer; als het niet zorgvuldig wordt toegepast, kan dat leiden tot scheve gezichten.
Marktconform belonen
Uit onderzoeken blijkt dat medewerkers – die over de gehele linie redelijk tevreden zijn met hun werk – pas naar een andere werkgever vertrekken als ze daar 15 tot 20 procent meer kunnen verdienen. Dan pas is de prikkel zo groot, dat een overstap een reële mogelijkheid wordt. Als werkgever heb je dus redelijk wat marge om te benutten voor het vasthouden van medewerkers.
Andersom wordt jouw organisatie pas een aantrekkelijke werkgever voor een potentiële medewerker als die bij jou 15 tot 20 procent meer kan verdienen. Zeker in een krappe arbeidsmarkt ben je als werkgever dus geneigd om hierin mee te gaan en een hoger loon te bieden om nieuwe medewerkers aan te trekken. Toch is de vraag of dat verstandig is om te doen.
De medewerkers die je daarmee aantrekt, zullen misschien net zo makkelijk weer overstappen naar een andere werkgever als deze ook een dergelijke verhoging wil betalen. Medewerkers opleiden voor de lange termijn kan strategisch gezien een betere keuze zijn. Hiervoor moet je continu vooruitkijken en de vraag stellen: waar willen we met de organisatie naartoe? Wat moeten medewerkers kunnen om bij te dragen aan het bereiken van dat doel en hoe kun je ze dat leren?
Belonen op basis van functies of rollen
De meeste organisaties belonen volgens een bepaalde functiewaarderingsmethodiek. Hiervoor is een systeem opgezet waarin je punten toekent aan functies zodat je verschillende functies met elkaar kan vergelijken en die kunt koppelen aan een salarisstructuur. Functiewaardering is opgezet in een tijd dat er veel eenvormige, identieke functies waren en veel uitvoerende werkzaamheden.
De huidige trend is dat de functiebeschrijving niet meer adequaat weergeeft wat de medewerker persoonlijk bijdraagt aan (de doelen van) de organisatie. Daarom is er een beweging te zien van een systeem van functiewaardering naar een systeem van belonen op basis van toegevoegde waarde: individuele waardering. Een andere aanduiding hiervoor is waardering van rollen in plaats van functies.
Per organisatietype zijn er kenmerken die maken of je wel of niet gaat werken in generieke functies eventueel in combinatie met rollen. Wilma van Vuuren, docent HR Academy, legt in deze video uit hoe je van functies naar rollen gaat.
Voorbeeld uit de praktijk: meetsysteem toegevoegde waarde
Bureau Baarda ontwikkelde een meetsysteem dat de toegevoegde waarde van de medewerker niet bepaalt aan de hand van functies, maar aan de hand van de kwalificaties meesterschap, autonomie, impact en eigenaarschap. Volgens Baarda is het de kunst om met belonen in het vaste salaris de intrinsieke motivatie van de medewerker te raken.
Dat kan alleen als je een andere beloningsgrondslag hanteert in plaats van de functiewaardering. In de beloning van de medewerkers moet tot uiting komen wat hun toegevoegde waarde is voor het werk en de organisatie. Wat draagt de medewerker persoonlijk bij?
Om dat te bepalen zijn acht niveaus van toegevoegde waarde geformuleerd en vertaald naar gedrag:
- Hulpkracht
- Vakkracht
- Allrounder
- Vakspecialist
- Professional
- Generalist
- Leider
- Strateeg
Het gedrag dat medewerkers vertonen, laat zien waar ze zich goed bij voelen en wat bij hen past. Een medewerker wordt dus geen leidinggevende, alleen maar omdat hij aan het einde van zijn salarisschaal zit en nu eenmaal een keer promotie moet maken, maar omdat hij gedrag laat zien dat past bij de rol van een leidinggevende. Dat wijst erop dat dit hem op het lijf is geschreven en dat hij zich daar goed bij voelt.
Dit artikel is tot stand gekomen met medewerking van Rolf Baarda, oprichter en eigenaar van Bureau Baarda.
