De HR Podcast afl. 95 – Arnoud Raskin over natuurlijk leiderschap: ‘Ik geloof er heilig in dat iedereen potentieel heeft’

In aflevering 95 van de podcast over leiderschap en innovatie in HR spreken Ruud Coumans en Toine Al met de Belgische sociaal ondernemer Arnoud Raskin. Hij is oprichter van MobileSchool.org, een mobiele school voor straatkinderen die actief is in 37 landen. Ook heeft hij StreetwiZe opgericht, dat aan bedrijven leiderschapsopleidingen biedt die zijn gebaseerd op zijn ervaringen met straatkinderen.

Tijdens je reizen kwam je in aanraking met mensen aan de rand van het bestaan, vaak jongeren die zelf maar moeten zien te overleven. Wat fascineert je aan deze jonge mensen?

“Toen ik eind jaren 90 voor de eerste keer in Latijns-Amerika in aanraking kwam met straatkinderen, vroeg ik mij af: hoe overleef je hier? Ik werd ook aangetrokken door de straatcultuur: de rituelen en symbolen, de identiteit die deze jongeren ontwikkelen. Daar voelde ik een soort positiviteit in die in schril contrast staat met de armoede waarin ze leven. Hoe wij naar ze kijken, is vaak veel te simplistisch om echt inzicht te krijgen in hun manier van leven. Er is geen HR die tegen ze zegt: volg deze opleiding of lees dit boek.

‘Welvaart maakt ons minder agile, we klagen over alles en nog wat’

Wanneer je als kind van zes, zeven jaar op straat komt te leven en niet kunt terugvallen op je ouders, dan word je gedwongen om op zeer jonge leeftijd verantwoordelijkheid te nemen. Ik ga zeker niet zeggen dat dit gezond is, maar het brengt hen wel iets unieks bij, waar wij veel meer mee kunnen doen in de samenleving. Mijn verhaal is dat je ze kunt benaderen als toptalenten. Ik geloof er heilig in dat iedereen het potentieel heeft iets positief bij te dragen. De vraag is alleen: wordt de context geschapen waarin dat kan?”

Je ziet de omstandigheden waarin deze straatkinderen verkeren als een soort trigger voor hen om zelfleiderschap te ontwikkelen?

“Ja, ze moeten wel! Pas op, hè, ik wil dit niet romantiseren. Maar laat mij het eens omkeren, kijkend naar jong leiderschap hier. De gouden kooi doet ons vaak geen goed, welvaart maakt ons minder agile, we klagen over van alles en nog wat. Wie on the edge zit, heeft geen tijd om te klagen. Daar kunnen wij wel wat van leren. Het kan ons helpen bij de bewustzijnsshift die we moeten maken als mensheid, kijkend naar alle uitdagingen waar we voor staan. Voor mij is de ontmoeting met die communities op straat een ongelooflijk cadeau geweest om te leren hoe dat te doen.”

Wat maakt de ervaringen van straatkinderen waardevol voor leiders in westerse organisaties?

“Ik ben naar de winnaars op straat gaan kijken – degenen die er met kop en schouders bovenuit steken. Ik vroeg me af: wat stelt hen in staat om winnaars te zijn in die moeilijke omstandigheden. Wat we dan zien, is dat deze winnaars gericht zijn op kansen, op wat ze zelf kunnen doen om het verschil te maken. Want zij kunnen niet terugvallen op steun van hun ouders of van het systeem, dus daar steken ze geen tijd en energie in. In plaats daarvan kijken ze waar voor hen de kansen zitten. Het gaat dan om wendbaarheid en veerkracht, en die komt vanuit hun wortels. De winnaars op straat weten welke waardes voor hen belangrijk zijn. Ze tatoeëren een zelfbedacht logo op hun lijf, bedenken rituelen en hebben hun eigen clubje. Dat is wat we allemaal nodig hebben: ergens bij horen.”

‘Wendbaarheid en veerkracht heeft met self-awareness te maken: weten wie dat je bent’

Zijn deze straatkinderen zich bewust van hun eigen invloedssfeer?

“Vooral dat, hè, ze weten op welk gebied ze invloed hebben. Alles waar ze geen invloed op hebben, daar steken ze geen tijd en energie in. Hun wendbaarheid en veerkracht heeft met self-awareness te maken: weten wie dat je bent.”

Welke les zit daarin voor leiderschap bij bedrijven?

“Kijk, als ik aan mensen in leiderschapsrollen vraag: wat zijn je businesstargets, dan zetten ze dat in twee minuten op papier. Maar als ik hen vraag: wie wil je zijn als leider? Hoe wil je dat mensen over je praten als je er niet bij bent? Volgens welke waarden sta je in je leiderschap? Dan hebben ze aan vijf minuten nog niet genoeg, en ze vragen om meer tijd. Terwijl ik denk dat we juist met die waarden aan de slag moeten, nu we voor megatransformaties staan. We moeten ons bewuster worden van de impact die we willen hebben, naast de business.”

Wat kunnen leiders leren van straatkinderen?

“Het leven op straat kun je gebruiken als een soort metafoor die helpt om uit onze eigen kaders te stappen en op een verfrissende manier te kijken, en helpt om onze visie te challengen en aan de slag te gaan met het eigen leiderschap. Ook om te leren om echt in iemands schoenen te stappen en alle vooroordelen aan de kant te zetten. Om dat te bereiken, bezoeken we in ons leadership-traject bijvoorbeeld een jeugddetentiecentrum. Want businessleiders hebben vaak geen idee wat er nodig is op straat; ze snappen de straat niet. Dat lossen we op door hen mee te nemen naar een jeugdgevangenis, waar we dan drie businessleiders koppelen aan drie jeugddelinquenten.

‘We gebruiken die ervaringen om de deelnemers een spiegel voor te houden’

Ze moeten drie dagen als team samenwerken en plannen maken. De uitdaging voor de businessleider is: die teammates overtuigen, motiveren, hun waarden aanspreken. Ik kan je zeggen: als je met jeugddelinquenten werkt, is de feedback vaak direct. Wanneer ze het niet leuk vinden krijg je waarschijnlijk geen politiek correct gedoe maar eerder een duidelijke middelvinger.”

Wat is dan de les voor leiders na deze authentieke ervaring?

“We leggen ze stellingen voor waarmee ze zichzelf evalueren. Bijvoorbeeld: heb ik de pauzes voldoende gebruikt om de verbinding met de doelgroep sterker te maken? Hoe scoor ik mezelf hierop? Hoe empathisch ben ik? Het leuke is dat je achteraf ook een evaluatie krijgt van die jeugdige criminelen waarmee je hebt gewerkt. Je krijgt een 360-graden-feedback. Waar zaten de frustraties? Waar zaten de overwinningen? We gebruiken die ervaringen om de deelnemers een spiegel voor te houden. En van daaruit gaan we dan samen met de leiders kijken waarmee zij aan de slag kunnen bij hun leiderschap.”

Want de deelnemers putten daar ook kracht en energie uit?

“Zeker, je persoonlijke duurzaamheid, je wendbaarheid, je veerkracht komt eruit. Wie wil je zijn? Ik denk dat daar bewust mee bezig zijn ons kan helpen om mooiere, meer mensgerichte en duurzamere organisaties te krijgen.”

We staan voor talrijke maatschappelijke problemen. Hoe kunnen HR-leiders daarmee omgaan?

“De problemen waar we voor staan, zijn inderdaad gigantisch – op het gebied van grondstoffen, van energie, van AI, van klimaat, noem het maar op. Dat alles heeft impact op de werkvloer, op hoe mensen in hun job staan. We zullen alles opnieuw moeten uitvinden – en dat gaat enorm veel nieuwe kansen creëren.
Op dit moment staat de samenleving zwaar onder druk, ook democratieën staan onder druk. Het is bijna crimineel om nu in een leiderschapspositie niet na te denken over welke rol je wil spelen in de transities die nodig zijn voor de samenleving.

‘We moeten echt iets willen doen, maar dat kunnen ook kleine dingen zijn’

We zullen vanuit onze realiteit – zonder superman te willen zijn of de wereld willen veranderen – moeten kijken hoe we duwtjes kunnen geven in de juiste richting. Zo kunnen we samen krachtige golven creëren waar leiders dan op gaan beginnen te surfen. Daardoor kun je uiteindelijk veranderingen in de samenleving bereiken.”

Dus je boodschap: laten we als leiders kijken wat we wél kunnen doen om het beter te maken?

“Laat ons op zijn minst met elkaar omgaan, gelijk dat wij vinden dat iedereen het zou moeten doen. We moeten echt iets willen doen, maar het kunnen kleine dingen zijn. Het kan perfect iemand zijn die voor een grootbank werkt, die zegt: ik vind het belangrijk om hier het glazen plafond aan te pakken. Het gaat erom dat je ‘s avonds bij het tanden poetsen in de spiegel kijkt en kunt zeggen: ‘Ik heb vandaag mijn steentje bijgedragen om te zorgen dat de samenleving in de juiste richting gaat’. Niks is schoner dan dat.”