De HR Podcast afl. 92 – Caroline Tervoort, CHRO KPMG Nederland over de impact en rol van de HR-leider

Caroline Tervoort is sinds 2019 CHRO van KPMG Nederland. Al begon zij haar loopbaan bij het accountancy- en advieskantoor al jaren eerder. Zij had bij KPMG al in diverse HR-functies ruime ervaring opgedaan, en wel ‘aan beide kanten van de tafel, zowel als strategisch HR-consultant als in de rol van HR-leider ’.  In november werd zij verkozen tot CHRO of the Year. 

‘Het is belangrijk dat we mensen in leidinggevende posities brengen die daar ook talent voor hebben’

“Zij is een rolmodel als CHRO,” aldus de jury. Tijdens de aanstaande Leadership in HR Summit op 17 april geeft de CHRO een keynote-lezing over de vraag hoe je als leider het beste in beeld komt en op de voorgrond treedt met de impact die je voor ogen hebt.

Kandidaten voor de CHRO Award moeten zich onderscheiden op innoverend vermogen, vermogen om te inspireren en op het hebben van impact. Welke van die drie thema’s weegt voor jou het zwaarst?

“Impact. De mens wordt in de organisatie en in de strategie steeds belangrijker. Als CHRO moet je daarom snappen waar jouw organisatie mee bezig is, welke ontwikkelingen er spelen en welke businessmodellen er veranderen. Daar moet je op aansluiten en het vertalen naar iets waar je met je people-agenda impact mee kunt maken. Daarnaast kijk ik naar authenticiteit bij een CHRO: doe vooral niet ingestudeerd, come as you are.”

Wat bepaalt op dit moment de rol van de HR-leider?

“Veel ontwikkelingen hebben invloed op een organisatie en op hoe je je mensstrategie neerzet – bijvoorbeeld de #MeToo-beweging, de spanningen in de samenleving en de gestegen kosten van levensonderhoud. Daar moet je als HR iets mee als het gaat om psychologische en sociale veiligheid op de werkvloer. Je kunt impact maken als CHRO door goed te luisteren en te snappen wat er in de omgeving gebeurt, en dat te vertalen naar wat de organisatie nodig heeft om succesvol te blijven.”

‘De thema’s zijn niet per se nieuw, maar hoe die zich aandienen wel’

Heb je het idee wat nu speelt anders is dan tien jaar geleden?

“Ja, de financiële crisis van tien jaar geleden was iets totaal anders dan bijvoorbeeld de coronacrisis. En de #MeToo-beweging maakt iets los wat er misschien altijd al was, maar  waar nu veel meer aandacht voor is, ook in organisaties. Dus de thema’s zijn niet per se nieuw, maar hoe die zich aandienen wel. En dus ook wat voor type CHRO daar dan bij past om die impact te maken.”

Merk je iets van de groeiende behoefte aan zingeving, bijvoorbeeld bij Generatie Z?

“Dat speelt zeker een rol. We zijn een jonge organisatie, de gemiddelde leeftijd is 34. En die generatie staat anders in het leven dan de huidige leiders. Je moet betekenisvol blijven voor de nieuwe generaties, anders komen ze niet of gaan ze weg. Het draait nu veel meer om empathie, je moet vragen: wat heb je nodig en hoe gaan we dat samen op een goede manier doen. Dat is een heel andere manier van leiding geven dan tien, vijftien jaar geleden.”

Hoe pak je dat dan aan?

“Door goed te luisteren. Niet denken dat je het wel voor ze in kunt vullen. Dus wij blijven nauw met ze in gesprek. We hebben een Young Board Now, waar de jonge generatie ons als bestuur uitdaagt op de belangrijke strategische thema’s. In de Young Board Now zitten jongeren van onder de 30 die ons scherp houden en input geven over strategische onderwerpen en zaken die voor hen belangrijk zijn, bijvoorbeeld duurzaamheid. Zo proberen we samen impact te maken en de dingen te doen die voor deze generatie relevant zijn.”

Als CHRO fungeer je als moreel kompas van de organisatie. Hoe vul jij die rol in?

“Als HR moet je zo onafhankelijk mogelijk zijn en blijven, want alleen dan kun je je rol goed spelen. Als je zaken ziet die niet goed gaan, moet je dat altijd zeggen. Of we er dan iets mee doen, dat zien we dan wel. Maar dan hebben we in ieder geval de keuze om er wel of niet iets mee te doen. Dat is, denk ik, het morele kompas. En ik denk dat het steeds belangrijker wordt voor HR, als geweten van de organisatie.”

‘Als HR moet je zo onafhankelijk mogelijk zijn en blijven’

Heb je daar een voorbeeld van?

“Neem generative AI. Fantastisch, je kunt er van alles mee aan elkaar knopen en inzichten ophalen. Maar je moet je als leiding ook afvragen: Het kan misschien wel, maar deugt het? Die dingen worden steeds belangrijker, nu organisaties steeds meer met dit soort instrumenten gaan werken.”

Dat is een mooi bruggetje naar de invulling van leiderschap. Een belangrijk aspect daarbij is het gedrag van leiders in het openbaar. Zijn ze zich hiervan voldoende bewust?

“Dat wisselt. Nieuw leiderschap gaat uit van empathie, compassie en nieuwsgierigheid, en niet langer van een transactionele relatie – ik geef jou een mooi salaris en een mooie ontwikkeling en dan ga jij doen wat ik je vraag. Het is belangrijk dat we mensen in leidinggevende posities brengen die talent hebben voor empathisch leiderschap.

Je ziet in organisaties nog voorkomen dat we iemand de leidende rol geven die het nog moet leren. Dan loop je een groot risico dat je mensen verliest die zich niet geïnspireerd of uitgedaagd voelen . Ik geloof dat je iemand leiding moet laten geven die het al heel goed kan en erin kan excelleren. Zet alsjeblieft mensen in op hun talenten, want daarmee creëer je vertrouwen.”

‘Je moet iemand leiding laten geven die het al heel goed kan’

Hoe zorg je dat je als leider consistent in beeld bent en dat gebruikt om de juiste impact te hebben?

“Dat is doseren, denk ik. Want als leider moet je op bepaalde momenten er staan en zichtbaar zijn. Met name op momenten dat er een crisis is, of dat er iets in iemands leven gebeurt. Soms moet je ook voor een groep durven staan en niet-leuke boodschappen brengen. Maar je moet ook weten wanneer je een stapje terug moet doen en in de coulissen gaan staan om anderen het podium te geven. Het is de kunst van een goede leider om die flexibiliteit te hebben, om die regie te voeren, om daarop bij te sturen.”

Je zegt dat je moet doseren. Maar hoe zorg jij voor maximale impact als je in de spotlight staat?

“Daarvoor put ik uit eigen ervaringen, om het écht te maken, met een persoonlijke component. Als er bijvoorbeeld iets ergs met mij is gebeurd, kan ik dat ook inzetten om een ander uit te leggen wat ik bedoel, wat voor gevoel dat geeft en hoe belangrijk dat is. Zo kun je impact maken. Make it personal, dat is voor mij de enige manier waarop ik met kracht een boodschap kan overbrengen.”

Een belangrijk maatschappelijk onderwerp is psychologische veiligheid en de schadelijke uitwerking van grensoverschrijdend gedrag binnen organisaties. Hoe moet je daarmee omgaan, als de top van de organisatie erbij betrokken is?

“Bij KPMG hebben we een groep vertrouwenspersonen, waar je altijd naartoe kunt als er iets is waarvan je denkt: dit vind ik heel ingewikkeld. Dat zijn onafhankelijke mensen, de top van de organisatie heeft daar geen invloed op. Daarnaast hebben we een klachten- en geschillencommissie, die hoor en wederhoor toepast en dat zorgvuldig begeleidt.

‘Als leider moet je weten wanneer je er moet staan – en wanneer je terug moet stappen’

“En dan heb je nog een whistle-blowing hotline. Oftewel, als je denkt: ik wil anoniem blijven, er is echt iets aan de hand en ik wil het melden, dan kan dat via die hotline. Dat is wel een soort last resort, want dan is er eigenlijk al veel te veel gebeurd. Zo zorgen we in ieder geval dat ook als in de top van de organisatie iemand daarin betrokken is, er een protocol is waarmee mensen hun ongenoegen kwijt kunnen of misstanden kunnen melden.”

Goed, dan is het gemeld, maar dan? Dan moet de persoon in kwestie erop worden aangesproken. Wie doet dat, als het iemand uit de top van de organisatie betreft?

“Dan wordt de raad van commissarissen ingezet. Maar je hebt wel je vangnet: dat zet je in om te zorgen dat mensen het gevoel hebben dat ze goed gehoord zijn en dat ze ook objectief hun verhaal kunnen vertellen. Want als iemand ergens mee zit, is dat één kant van het verhaal. Dus je moet altijd zorgen dat je de andere kant van het verhaal meeneemt, want je moet allebei recht doen.”

Wat zijn veel voorkomende fouten als het gaat om het garanderen van een veilige werkomgeving?

“Elke situatie is anders. Maar vaak zit het in kleinere dingen, waarvan mensen denken: dan zeg ik maar niks meer. Dat heeft te maken met microagressies, misplaatste grapjes bijvoorbeeld. Speldenprikjes die, als ze te vaak worden uitgedeeld, onder je huid gaan zitten. Dan hoeft er maar iets te gebeuren of je hebt een issue. Dus het is belangrijk om het gesprek daarover aan te gaan en te zeggen: ik vind dat grapje niet leuk. Daarin investeren we, zodat mensen dat durven uitspreken. Want het vraagt lef om tegen iemand te zeggen: ‘dat klonk misschien leuk voor anderen, maar op mij komt dat verkeerd over’. Wanneer je dat kunt zeggen, zijn vaak ook de scherpe randjes eraf. Dáár zetten we vooral op in: een zo laag mogelijke drempel om de kleinste dingen wel gewoon te zeggen.”

‘Je wilt stimuleren dat het gesprek begint voordat de drempel te hoog wordt’

Hoe regelen jullie dat psychologische veiligheid bespreekbaar is?

“Dat doen we aan de hand van onze tevredenheidssurvey. Daar vragen we specifiek of mensen ongewenst gedrag hebben gezien of ervaren. Dat stelt ons in staat om in gesprek te gaan en zaken concreet ter sprake te brengen. Dus er is veel dialoog. Want het gaat vaak mis bij niet communiceren. Je wil niet dat mensen in aannames denken: ík zal het wel niet goed zien. Je wilt stimuleren dat mensen een vraag stellen, en het gesprek beginnen voordat de drempel te hoog wordt.”

Dan gaat het dus over oefenen hoe je in een bepaalde situatie je uitspreekt?

“Ja, we hebben bijvoorbeeld een boekje gemaakt met voorbeelden om de drempel zo laag mogelijk te houden. Hoe start je een gesprek over sociale veiligheid? Het zijn praktische conversation starters; die helpen.”

‘Ik geloof er echt heilig in, dat als je het gevoel hebt dat je alles kunt zeggen, je ook veel beter gaat presteren’

Psychologische en sociale veiligheid zijn voorwaarde voor inclusie?

“Dat is inderdaad de kern. Ik geloof er echt heilig in, dat als je het gevoel hebt dat je volledig je zelf kunt zijn en alles kunt zeggen, je ook veel beter gaat presteren. Je brein heeft dan 100 procent ruimte om bezig te zijn met werk. Bij die veiligheid is iedereen gebaat: op de eerste plaats de persoon zelf, maar vervolgens ook het team en onze klanten. Dus het is mijn heilige overtuiging dat we daar veel aandacht aan moeten geven en veel in moeten investeren.”

Lees ook:  Integer leiderschap onder een vergrootglas, Caroline verzorgde de sessie ‘Integer leiderschap onder een vergrootglas’ tijdens de Leadership in HR Summit. De actualiteit ging zij daarbij niet uit de weg. KPMG kwam onlangs in opspraak door een boete van de Amerikaanse toezichthouder voor accountants, omdat medewerkers van de accountantstak van KPMG Nederland gefraudeerd hebben bij verplichte interne kennistoetsen.