Strategisch HR-plan
Achtergrond
Door: Kirkman company
12 augustus 2014
Organisaties opereren in een dynamische omgeving waar businessmodellen steeds sneller veranderen. HR-professionals worstelen met de vraag hoe ze door strategische personeelsplanning continu kunnen anticiperen op deze marktdynamiek. Een belangrijk antwoord wordt gevonden in het flexibiliseren van het arbeidsbestand. Dit is slechts het begin; operationele en managementprocessen vragen om belangrijke veranderingen zodat daadwerkelijk de strategische voordelen van een flexibel arbeidsbestand behaald kunnen worden. Dit artikel biedt handvaten voor HR-managers die de ambitie hebben hun arbeidsbestand te flexibiliseren. Onder andere door praktijkervaringen van HR-professionals van ABN Amro en Essent die hen in deze uitdaging zijn voorgegaan.

Wat gisteren nog ondenkbaar leek is de realiteit van morgen. Voor zowel de werkgever als de werknemer wordt niet stabiliteit, maar flexibiliteit en adaptief vermogen de norm. Werkgevers staan hierdoor voor de uitdaging om bij de inrichting van het arbeidsbestand adaptief in te spelen op de marktdynamiek. Aan werknemers de taak om voldoende aandacht aan eigen ontwikkeling te besteden, zodat zij binnen en buiten de organisatie duurzaam inzetbaar zijn. Maar hoe?

Streven naar de juiste balans

Organisaties moeten bij de inrichting van hun arbeidsbestand streven naar de juiste balans tussen vaste kern en flexibele schil. Hier bestaat geen gouden standaard voor; iedere organisatie moet hier zelf naar op zoek. “De uitdaging hierbij is om de kern maximaal te flexibiliseren en de flexibele schil maximaal aan je organisatie te verbinden en geboeid te houden”. Aldus Ruud Wilgenkamp (HR directeur, Essent). Flexibiliteit creëren betreft zowel een volume-vraagstuk als een expertise-vraagstuk. Een organisatie moet – al naar gelang de marktdynamiek – op de juiste momenten in staat zijn tot het aantrekken en afstoten van werknemers in volume, kennis en competenties. Drie vraagstukken staan hierbij centraal:

  1. In welke organisatieonderdelen is flexibiliteit nodig en wat betekent dit voor de inrichting van het arbeidsbestand?

Om maximale flexibiliteit van het arbeidsbestand te realiseren, moet de organisatiestrategie helder zijn. Om deze strategie te vertalen naar consequenties voor de optimale inrichting van het arbeidsbestand, is een flexibiliteitsanalyse op strategisch niveau het juiste startpunt. Hierbij wordt in kaart gebracht waar in de organisatie meer of minder behoefte is aan adaptievermogen. Ruud Wilgenkamp vertelt dat de flexibele schil bij Essent heel bewust per business unit naar behoefte wordt samengesteld. De activiteiten die in de flexibele schil opgenomen worden zijn in kaart gebracht door bedrijfsactiviteiten in een kwadrant te plaatsen waarin op de horizontale as de strategische waarde (laag – hoog) afgezet wordt tegen de vervangbaarheid van deze activiteiten (gemakkelijk – moeilijk) op de verticale as. Per kwadrant wordt vervolgens heel bewust gekeken of en waar externe capaciteit noodzakelijk is. Door dit systeem wordt de vanzelfsprekendheid en de ‘verslaving’ aan externen in toom gehouden, aldus Wilgenkamp.

Zodra duidelijk is waar flexibiliteit gewenst is, wordt bekeken welke aanpak hiervoor geschikt is. Uitbedsteden of het aangaan van samenwerkingsverbanden zijn een van de mogelijkheden. Binnen deze aanpak wordt eerst gekeken hoe op dit moment de organisatieonderdelen (en de business units daarbinnen) gesourced zijn. Welke producten en diensten voer je zelf uit, welke zijn uitbesteed en welke zijn georganiseerd door middel van samenwerkingsverbanden? Wanneer een duidelijk beeld bestaat van de ideale toekomst situatie, wordt gekeken welke organisatieonderdelen, rollen en/of functies idealiter op andere wijze ingericht kunnen worden. Zo kan het een strategische keuze zijn om juist talent en kennis buiten je organisatie te plaatsen en deze naar specifieke behoefte aan te trekken, hoewel dit voor de gemiddelde HR professional vaak onnatuurlijk aanvoelt.

  1. Hoe wordt een flexibel arbeidsbestand bestuurd?

HR heeft zich tot nu toe veelal gericht op eigen personeel en laat de flexibele schil vaak links liggen; deze wordt gezien als een verantwoordelijkheid van de afdeling inkoop. Om de flexibele schil op grote schaal goed te kunnen organiseren moet het operationele- en het managementproces worden vastgesteld. Vervolgens moeten de taken en verantwoordelijkheden benoemd en belegd worden. Managers moeten weten via welke procedure ze kunnen inhuren en hoe ze deze groep moeten managen. Wanneer op grote schaal wordt gewerkt met externen, kan een external staffing center de oplossing bieden. Een dergelijk ‘center’ houdt zich allereerst bezig met het ontwikkelen en uitvoeren van de strategie en beleid op de flexibele schil. Hierbij wordt een antwoord geformuleerd op vragen als: ‘op welke plekken in de organisatie is behoefte aan externen?’, ‘wanneer mag een externe ingehuurd worden?’, ‘hoe lang mogen externen worden ingehuurd?’ en ‘wat is de maximale vergoeding die aan externen betaald mag worden?’ Daarnaast kan het ‘external staffing’ center grip houden op de ‘performance’ van de externe werknemer; welke werknemer heeft welke functies en rollen binnen de flexibele schil bekleed en hoe staat dit in relatie tot tevredenheid over hun resultaten, competenties en ontwikkeling?

Suzanne van Kordelaar (Manager Recruitment, ABN AMRO) deelt haar ervaringen op het gebied van external staffing. Van Kordelaar legt dat uit dat met één centrale organisatie voor de inhuur en plaatsing van zowel de interne als de externe werknemer het voor ABN AMRO niet langer een bedreiging is om kennis in de flexibele schil te hebben. Uit de cijfers blijkt tevens dat door deze centrale organisatie de interne mobiliteit groeit: 80% van de vacatures kan worden opgevuld met eigen mensen, terwijl de kosten (en tarieven) voor inhuur en het aantal externe werknemers is gedaald.

Aandacht voor het langdurig geboeid en verbonden houden van het externe arbeidsbestand is belangrijk. De goed presterende externe werknemer moet graag willen terugkomen. Om dit te realiseren kunnen voor externe werknemers diverse HR instrumenten ingezet worden die ook voor het vaste arbeidsbestand gelden. Voorbeelden hiervan zijn het opnemen van werknemers uit het flexibele arbeidsbestand in opleidingsprogramma’s en beoordelingscyclussen en de hieraan gekoppelde bonussen. 

 

Praktijkcase 1: External staffing bij ABN AMRO

External staffing is bij ABN AMRO begin 21e eeuw gecentraliseerd vanuit de businessunit Inkoop en rond 2009 gestroomlijnd en overgeplaatst naar de businessunit HR. Hiermee is de basis gelegd voor een goed georganiseerde flexibele schil. Twee belangrijke stappen volgden. Allereerst werd een virtuele marktplaats met ‘preferred suppliers’ opgezet, wat verhoging van marktwerking en kwaliteit in het aanbod van flexibel personeel tot gevolg had. Om te zorgen dat het interne arbeidsbestand eerst optimaal benut wordt, is een resourcingboard ingesteld die alle aanvragen voor vast en tijdelijk extern personeel beoordeelt en accordeert. Ook alle contracten voor bepaalde tijd die omgezet worden naar onbepaalde tijd gaan langs deze resourcingboard. Van Kordelaar geeft aan dat dit centrale marktplaatssysteem erg effectief werkt omdat het real time, helder, snel en effectief is. Daarnaast wordt er ‘STP facturatie’ toegepast en is de ‘compliancy’ hoog. Stap twee is het organisatie breed ontsluiten van het ABN AMRO ZZP netwerk en het vormgeven van de performance van de externe werknemer. Aan zowel externe als interne werknemers wordt veel aandacht besteed om ze aan de organisatie te verbinden en geboeid te houden. “ABN AMRO heeft één arbeidsbestand en wil in alle gevallen de beste mensen; de beste professionals werken bij ABN AMRO”, aldus Suzanne van Kordelaar.

3) Hoe wordt de vaste kern maximaal flexibel?

Wilgenkamp stelt: “flexibiliteit van de vaste kern is essentieel om de organisatie als geheel in staat te stellen om met de marktdynamiek mee te bewegen”. Enerzijds omvat dit een gezonde in- door- en uitstroom van vaste werknemers. Anderzijds houdt het in dat zij de kennis en competenties hebben om mee te bewegen naar gelang de vraag vanuit de interne en externe drivers. Dit betekent tevens dat de vaste kern zelf de regie over hun loopbaan neemt. Deze flexibiliteit kan bevorderd worden door diverse employability- en inzetbaarheidsprogramma’s, bestaande uit onder andere inhoudelijke bijscholingscursussen; programma’s waarmee marktbewustzijn wordt vergroot; programma’s waarbij projectmanagementtechnieken worden verbeterd en coaching-momenten waarbij medewerkers gestimuleerd worden na te denken over de gewenste richting van hun loopbaan en de manier waarop zij dit kunnen realiseren. Zowel Wilgenkamp als van Kordelaar geven aan dergelijke programma’s in te zetten om vaste werknemers geboeid te houden en aan de organisatie te verbinden. 

 

Praktijkcase 2: Flexibilisering van vaste kern bij Essent

Ruud Wilgenkamp (HR directeur, Essent) geeft aan dat Essent de ambitie heeft een regie-organisatie te worden. De strategie om dit te bereiken is het vergroten van het adaptief vermogen van de organisatie om zo eenvoudiger in te kunnen spelen op de marktdynamiek. Dit is voor Essent noodzakelijk om te overleven maar voor werknemers is het eveneens noodzakelijk omdat ook hun wensen en verwachtingen radicaal veranderen. Vroeger was het gebruikelijk dat werknemers 40 dienstjaren volmaakten bij een grote multinational, maar in huidige tijden is dit anders. Werknemers willen flexibele werktijden, de mogelijkheid een sabbatical op te nemen, afwisseling van taken en diverse doorgroeimogelijkheden. Om de beweging naar ‘Essent 2.0’ te maken heeft Essent de volgende strategie ontwikkeld: ‘Een kleine flexibele vaste kern en een vaste flexibele schil’. Het doel is dat de vaste kern zo flexibel mogelijk is terwijl de flexibele kern meer aan de organisatie gebonden wordt. Belangrijke kennis en competenties van de werknemers in de flexibele kern zijn veranderingscapaciteit en -bereidheid, samenwerkingsvaardigheden, relatie- en contractmanagement. Van ‘young potentials’ wordt verwacht dat zij aan minstens twee multidisciplinaire projecten deelnemen. Dit initiatief bespaart Essent veel consultancy-uren en werkt motiverend.

Het antwoord op de vraag: ‘hoe beweeg ik mee met de marktdynamiek?’ ligt voor een groot deel in het flexibiliseren van je arbeidsbestand, zowel kwalitatief als kwantitatief. Belangrijk hierbij is het besef dat er geen gouden standaard is. Elke organisatie moet op basis van de strategie zelf op zoek gaan naar haar eigen balans tussen vaste kern en flexibele schil. Naast alle mogelijkheden kent workforce flexibility ook haar grenzen. Zo is er sprake van hardnekkige wet- en regelgeving die flexibilisering moeilijk maakt. In een vervolgartikel beloven we hier dieper op in te gaan.

————————————————————————————

Workforce flexibility Framework:

In de visie van Kirkman company bestaan drie vormen van flexibiliteit: strategische, kwantitatieve en kwalitatieve flexibiliteit. Deze flexibiliteitsvormen zijn complementair aan elkaar. 

Strategische flexibiliteit:

Het op organisatieniveau kunnen reageren op wisselende omstandigheden die het gehele bedrijfsmodel en de bijbehorende product- en dienstverlening doen veranderen. Bijvoorbeeld: een IT-bedrijf belegt de gehele operatie in het buitenland en levert in Nederland enkel nog de customer-service.

Kwantitatieve flexibiliteit:

Deze vorm van flexibiliteit zorgt ervoor dat een organisatie eenvoudig kan reageren op wisselende behoeften in aantallen werknemers. Op- en afschalen en ziek- en piekbehoeften zijn veelgehoorde termen die bij deze vorm van flexibiliteit horen. 

Kwalitatieve flexibiliteit:

Deze vorm van flexibiliteit zorgt ervoor dat een organisatie kan inspelen op wisselende behoefte in (specialistische) kennis en competenties van werknemers. Om bijvoorbeeld innovaties te kunnen realiseren kan het nodig zijn om tijdelijk specifieke kennis en competenties in te huren. Als een project vervolgens is afgerond, dan kunnen deze flexibele krachten weer (tijdelijk) worden afgeschaald. 

Drie aandachtsgebieden zijn hierbij belangrijk voor de HR professional.

Vernieuwen en innoveren: het is belangrijk om na te denken hoe je een omgeving creëert waarin dynamiek de comfortabele constante factor is en vernieuwing en innovatie maximaal gestimuleerd worden door tijdelijk gebruik te maken van die kennis en ervaring van buiten de organisatie die op dat moment nodig is.

Regie voeren: het gehele arbeidsbestand valt onder het HR domein. HR moet daarom de regie houden, zowel op de interne als de externe werknemer.

Binden & Boeien: indien het vaste arbeidscontract niet per definitie het middel is waarmee je werknemers aan je verbindt, hoe kun je werknemers dan binden en boeien? De flexibele schil moet zich aan de organisatie gaan binden en de vaste kern moet duurzaam inzetbaar en mobiel zijn.

—————————————————————————————————–

Over de auteurs

Maartje van Sambeek MSc., Consultant bij Kirkman Company heeft ervaring in organisatie adviesopdrachten en specifiek in organisatie inrichtingen in onder andere HR.

Anneke Hendriks MSc., YSE trainee powered by Kirkman Company, vervult als trainee in twee jaar vier opdrachten bij klanten van Kirkman Company op het gebied van organisatie adviesopdrachten.

Over Kirkman Company

Kirkman Company is een ondernemend organisatie adviesbureau. Met de missie ‘co-creating social enterprises’ helpen zij opdrachtgevers bij de realisatie van complexe organisatievraagstukken van strategie tot en met de implementatie. Hierbij staat niet alleen financiële waarde creëren maar ook sociale waarde creëren centraall.