Stappenplan voor strategische personeelsplanning

Met strategische personeelsplanning kunt u uw huidige personeel beter inzetten en krijgt uw organisatie een betere personeelsvoorziening, tegen minder kosten. Daarnaast krijgt u de juiste medewerker op de juiste plek. Nu en straks. Bij SPP gaat u uit van een toekomstdraaiboek dat u zelf maakt en dat gevolgen heeft voor uw organisatie en de daarbij behorende personeelsbezetting. Het doel van SPP is dat u toekomstgericht de gewenste capaciteit vaststelt en via een stappenplan de daarvoor benodigde acties uitwerkt en in gang zet. Belangrijk is onder meer ook:

• hoe u de benodigde activiteiten hiertoe uitvoert en met wie u dat doet;
• dat u zich gezamenlijk met alle sleutelfiguren in uw organisatie buigt over vooral het bepalen van de toekomst en het analyseren van het spanningsveld;
• dat u vervolgens gezamenlijk tot de contouren van een strategisch personeelsbeleid komt.

Voordelen Strategische Personeelsplanning

Naast het nut dat Strategische Personeelsplanning heeft, zijn er ook een aantal voordelen te benoemen:

• Het geeft inzicht in de huidige situatie en de gewenste kwaliteit en kwantiteit van het personeelsbestand.
• Het maakt het gemakkelijker om keuzes en (meer)jarenplanningen te maken, gericht op de toekomstige capaciteitsbehoefte.
• Het biedt ondersteuning bij het doorvertalen van organisatiebeleid naar HRM-beleid.

Stappenplan strategische personeelsplanning

De waarde van de personeelsplanning hangt voor een groot deel af van de betrouwbaarheid en nauwkeurigheid van de beschikbare informatie. Leg het toekomstscenario voor uw organisatie voor een aantal jaren onder de loep. Daarbij is het belangrijk dat u bekijkt of er voor uw organisatie nog ontwikkelingen in het verschiet zijn.

Stap 1 Stappenplan SPP:

Inventariseren van gewenst en toekomstig personeelsbestand

Marktontwikkelingen met personele gevolgen, bijvoorbeeld:

• verlies van werkgelegenheid door verplaatsing van productie naar lagelonenlanden;
• uitbesteding van werk; of
• veranderende marktvraag.

Strategische organisatiedoelstellingen

• Welke positie heeft de onderneming over drie tot vijf jaar?
• Welke diensten en producten gaat u leveren?
• Welke productmarktcombinaties voert het bedrijf?
• Welk onderscheidend vermogen heeft uw organisatie ten opzichte van uw concurrenten?

Arbeidsmarkt

• Wat verwacht u van de regionale arbeidsmarkt?
• Verwacht u bijvoorbeeld verlies van werkgelegenheid door verplaatsing van de productie naar elders, uitbesteding van werk en veranderende marktvraag? Zijn er veranderingen in het arbeidsaanbod?
• Verwacht u substantiële wijzigingen in de omvang van afdelingen of mate waarin op zelfstandig professioneel niveau gewerkt wordt? En heeft dat dan consequenties voor het aantal managementfuncties en ondersteunende functies?

Inzetbaarheid

Het inzetbaarheidsvraagstuk:

• Beschikken de medewerkers over de juiste talenten en competenties?
• Welke competenties ontbreken om uitvoering te kunnen geven aan de strategische organisatiedoelstellingen?
• Willen/kunnen oudere medewerkers langer doorwerken?
• Schat in hoe de kwalitatieve en kwantitatieve bezetting er dan idealiter uitziet. Noem zo veel mogelijk concrete getallen per niveau, functiesoort en specifieke competenties; in elk geval voor managementfuncties en nieuwe specialistische functies.
• Omschrijf – gezien het toekomstscenario – de algemeen gewenste competentieontwikkeling.

Benodigde capaciteit

Schat in hoeveel medewerkers per functiesoort op welk opleidingsniveau met welke competenties nodig zijn. Verwerk de gegevens in een tabel.

Stap 2 Stappenplan SPP:

Inventariseren van huidig personeelsbestand

Personeelsbestand nu en over vijf jaar:

• Is uw personeelsbestand in balans? Zo nee: wat is de oorzaak?
• Komt uw personeelsbestand overeen met de regionale beroepsbevolking? Zo nee: waaraan ligt dat?
• Is er sprake van verloren kennis door uitstroom van ervaren oudere medewerkers? Zo ja: hebt u al maatregelen getroffen? Weet u wat de betrokken medewerkers voorstellen om tot het borgen van kennis en ervaring te komen?
• Is er sprake van voldoende aanwas in de organisatie? Zo ja: is dit toeval of hebt u hier bewust beleid op? Met andere woorden: kunt u op voldoende aanwas sturen? Zo nee: wat is volgens u de oorzaak?

Inventariseer per functiegroep nu en over vijf jaar: wat valt op?

• Zijn er functiegroepen waarvan u verwacht dat de in-, door- en uitstroom er wat minder evenwichtig uitziet of waarvan u deze graag nog eens wil checken?
• Kijk opnieuw wat u opvalt en of u weet waarom bepaalde trends plaatsvinden.

Personele bezetting naar niveau en competentie

• Schat de verdeling naar opleidingsniveaus en de bijbehorende competenties in.

Inventariseer per functiegroep, opleidingsniveau en de specifieke competenties van de medewerkers die nu in dienst zijn. Verwerk de gegevens in een tabel.

Stap 3 Stappenplan SPP:

Analyseren van de verschillen

Bekijk en bespreek met elkaar in hoeverre stap 1 en 2 elkaar overlappen en waar de wenselijke situatie niet overeenkomt met de toekomstige situatie bij ongewijzigd beleid. Leg de ingevulde tabellen naast elkaar:

• Kwantitatief: waar ontstaat overschot of tekort gegeven de becijfering over vijf jaar?
• Kwalitatief: op welk niveau en met welke specialismen is tekort/overschot ?
• Welke algemene competentieontwikkeling vindt u vereist gezien de marktontwikkelingen?
• Geldt dit voor alle opleidingsniveaus en voor alle functies?
• De ontwikkelmogelijkheden: beschikken de medewerkers over de juiste talenten en competenties? Welke competenties ontbreken om uitvoering te kunnen geven aan de strategische organisatiedoelstellingen? Kunnen medewerkers benodigde en gewenste capaciteiten ontwikkelen? Hoeveel wel/niet? En op welke manier?

Stap 4 Stappenplan SPP:

Optioneel personeelsmanagement

Aan de hand van de analyse maakt u een actieplan. Maak in het definitieve plan gebruik van SMART.

• Training en competentieontwikkeling
  Welke bijscholings-, ontwikkelactiviteiten en training gaat u inzetten?
• Werving
  Welke competenties mist u in de toekomst in de organisatie en welke acties gaat u daarop ondernemen?
• Doorstroom
  Welke doorstroming is mogelijk?
• Kennisoverdracht
  Op welke manier kunnen kennis en capaciteiten voor de organisatie behouden blijven? Denk ook aan mentorschap, coaching en digitale overdracht.
• Uitstroom
  Welke uitstroom is wenselijk? En hoe kan de niet-wenselijke uitstroom tegen worden gegaan en de gewenste mobiliteit bevorderd worden?

Diverse scenario’s

Organisaties moeten een planning op basis van diverse scenario’s maken, waarbij de situatie over vijf jaar centraal staat. In de scenario’s moet op basis van statistische gegevens (arbeidsongeschiktheid, sterftecijfers, in-, door- en uitstroom, enzovoort) worden uitgewerkt wat de gevolgen zijn voor de kritieke werknemersgroepen en wat de invloed is op de in-, door- en uitstroom.

De praktijk wijst uit dat veel organisaties beperkte grip hebben op de kwaliteit en kosten van instroom, doorstroom en uitstroom van hun personeel. Dit vraagt van het management veel energie.

Gevolgen van de genoemde beperkte grip worden bijvoorbeeld zichtbaar als:

• de bedrijfs- en de personeelsontwikkeling niet synchroon verlopen, dus als het gat tussen de snelheid van de bedrijfsontwikkeling en de individuele ontwikkeling te groot wordt;
• het personeel niet meer effectief kan worden ingezet en samenwerkt;
• het niet mogelijk blijkt om de interne en externe mobiliteit te beïnvloeden;
• de kosten niet goed te traceren zijn, zoals ontwikkelingskosten, werving- en opleidingkosten;
• er geen zicht is op de beïnvloedingsfactoren van kosten en opbrengsten hierop;
• het erom gaat de waarden binnen het bedrijf te behouden c.q. te verbeteren.

Resultaat strategische personeelsplanning

Op termijn kan strategische personeelsplanning zowel een kostenreductie betekenen als een kwaliteitsverhoging. In ieder geval geeft het inzicht in de kwaliteit en kwantiteit van de bezetting. Het helpt u met het managen van de goede dingen. De toekomst wordt een blijvend agendapunt in de diverse overlegcircuits.

Valkuil

De grootste valkuil is om het strategische proces niet integraal aan te pakken en het monitoren niet concreet genoeg te doen; het niet over de ‘echte’ dingen te hebben.