Eén van de uitkomsten van deze mondiale herindeling was de oprichting van een geheel nieuw IB global centre voor de EMEA regio in Den Haag. Hans Vermeulen, sinds 2008 Global HR Director van het IB, en Marike Balster, interim HR-manager EMEA, die op projectbasis was aangetrokken om zowel het IB global centre in Nederland te helpen opzetten en vorm te geven als de herhuisvesting te begeleiden, vertellen over de stappen die ze hebben genomen om het proces in goede banen te leiden.
Hans Vermeulen schetst allereerst de voorgeschiedenis: “Het IB kende een gestage double digit groei, wat betekent dat de omvang van de organisatie ongeveer elke vijf jaar verdubbelt. Dat lijkt voor de buitenwereld op het eerste gezicht mooi: een groeiende organisatie, steeds meer scholen die aansluiten, meer naamsbekendheid. Wij identificeerden echter in 2007-2008 ook een aantal zaken die niet goed dreigden te gaan. Allereerst dat de managementstructuren en -systemen de groei binnen een aantal jaren mogelijk niet meer zouden kunnen ondersteunen. Bij ongewijzigd beleid zouden de systemen en structuren rond 2013 de grens van hun haalbaarheid bereiken. De organisatie zou te groot en te complex worden om nog te kunnen managen.”
Silo-mentaliteit
Een tweede constatering was dat er binnen het IB een ‘silo’-mentaliteit heerste. Doordat het IB regionaal gestuurd werd, was er onvoldoende cohesie, onvoldoende ‘global consistency’. Vermeulen: “Er werd beleid gevoerd, dat per regio kon verschillen, waardoor structuren, werkprocessen en medewerkersprofielen niet altijd overeenkwamen.”
Hij noemt nog een derde punt, dat duidelijk verbetering behoefde: “Op het gebied van service-delivery liet de organisatiecultuur te wensen over. Het was teveel intern gericht en te weinig gericht op de output. De organisatie was te zelfgenoegzaam geworden. Kortom: de mindset moest anders.”
Een volgend punt waar het nog aan schortte, was het leiderschap. Vermeulen: “Het leiderschap was niet sterk genoeg ontwikkeld om een volgende stap te maken. Daar komt nog bij dat er in de organisatie soms nog teveel academisch en vanuit de inhoud, en te weinig vanuit effectiviteit en efficiëntie gedacht werd. Daarin moest een nieuwe balans komen.”
2020-project
Al deze constateringen leidden er toe dat de IB-directie besloot tot een complete ‘make-over’, die de organisatie de afgelopen drie jaar ingrijpend en onherkenbaar zou veranderen. De make-over kreeg als titel het 2020-project. Vermeulen: “Het 2020-project is gebaseerd op de driehoek Organisatie-Systemen-People. ‘Organisatie’ betekende de overschakeling van een regionale naar een matrixorganisatie met global standards en de creatie van drie global centres, ter ondersteuning van het ‘one IB concept’. ‘Systemen’ betekende een forse investering in ondersteunende systemen voor onder meer curricula en examens maar ook voor een manier van onderling functioneren die gebaseerd is op kennisdeling. Bij ‘people’ ten slotte draaide het om de mix van cultuuromslag, upskilling en performanceverbetering. Dat betekent dat je enerzijds de medewerkers moet ontwikkelen en ‘empoweren’ en anderzijds dat je ze duidelijk moet maken wat hun taak is in de organisatie.”
Marike Balster vult aan: “HR heeft binnen het IB een voortrekkersrol gehad als je kijkt naar de professionaliseringsslag, die nodig was. Ook omdat daar de expertise zat op het gebied van organisatie- en cultuurverandering. Bovendien was er een nauw en frequent contact tussen global HR en de HR-afdelingen van de drie global centres, zowel over strategie als over de uitvoering ervan, zodat ter plekke beslissingen konden worden genomen als zaken niet geheel naar wens verliepen.”
Wijzigen functieomschrijvingen
De make-over door het 2020-project had tot gevolg dat de afgelopen drie jaar 90 procent van de functieomschrijvingen wijzigde. Vermeulen: “Dat had deels te maken met de behoefte aan global consistency, deels met het ‘her-definiëren’ van werkprocessen en deels met de behoefte om medewerkers beter inzetbaar te maken. ”
Een ander uitvloeisel van het 2020-project was dat er nieuwe locaties moesten komen (Den Haag, Washington en Singapore), waarbij tegelijkertijd de winkel open moest blijven. Vermeulen: “Een enorme uitdaging, want een groot deel van de leidinggevenden en de medewerkers moest geherhuisvest worden. Tegelijkertijd was het doel de mensen van wie je afscheid nam in hun functie te houden op de oude locatie totdat hun opvolgers waren aangetrokken en ingewerkt op de nieuwe locatie. En om uit het oogpunt van continuïteit te zorgen dat de kennisoverdracht c.q. de kennisborging goed verliep.”
People Principles
Om dit proces goed te laten verlopen, stelde het IB voorafgaand aan het proces een aantal ‘People Principles’ vast.
- Benadruk werknemerszekerheid door transparantie en eenduidige processen
- Minimaliseer het banenverlies door algehele herplaatsing en natuurlijk verloop
- Handel als goed werkgever met respect voor de medewerkers
- Zorg er proactief voor dat mensen op strategische en/of kritieke posities behouden blijven tot het moment van herhuisvesting
- Werk constructief samen met vertegenwoordigende instellingen zodat overleg en dialoog verzekerd is
- Werk binnen de grenzen van de bestaande regelgeving
Deze zes People Principles vormden de HR-fundamenten voor het 2020-project. Maar om het proces zorgvuldig te laten verlopen, was meer nodig. Vermeulen: “Om het proces goed te managen zijn we er van uitgegaan dat we negen maanden nodig zouden hebben vanaf het moment dat de businesscase zou zijn goedgekeurd – welke rol krijgt iemand in welk global centre – tot aan het moment dat iemand vertrekt. Medewerkers kregen zes maanden van tevoren te horen dat hun functie werd geherhuisvest of geoutsourced. Cruciaal was bovendien dat we het proces in overleg met de vakbonden hebben gedaan. Door hen vanaf het begin als partners erbij te betrekken en samen een raamwerk voor het proces op te stellen, konden we meteen draagvlak creëren.” Balster: “In alle communicatie, zowel met de vakbonden, de medewerkers als met de externe stakeholders, was het uitgangspunt dat het transparant, consistent, en simpel moest zijn. De vraag: wat betekent het proces concreet voor iemand moest centraal staan.”
Groei
Een ander uitgangspunt was dat in principe iedereen mee kon – al of niet in een nieuw gedefinieerde rol – naar de nieuwe locatie. Een bewuste keuze, aldus Vermeulen: “Het 2020-project is enerzijds een transformatie en anderzijds een proces van duurzame groei en niet van downsizing. Wij vonden het daarom niet respectvol om tegen mensen die het IB mede groot hebben gemaakt te zeggen dat zij niet mee zouden kunnen verhuizen. Wel vertelden we ze dat ze voortaan binnen het vastgestelde framework, inclusief medewerkersprofiel en bijbehorende rol, moesten passen.” Daarbij hadden de lijnmanagers een cruciale rol, aldus Vermeulen: “Zij moesten niet alleen nieuwe structuren uittekenen en continuïteit verzekeren, maar ook duidelijk maken aan hun medewerkers dat herhuisvesting en performancebeoordeling los van elkaar stonden.”
Balster vult aan: “Door deze rol bij de managers te leggen, kregen zij ook een nieuwe verantwoordelijkheid en moesten ze binnen het framework zelf keuzes maken in plaats van alles te baseren op strikte procedures. In feite was dit het begin van het werken aan een nieuwe organisatiecultuur. Tegelijkertijd moesten ze natuurlijk ook nog beslissen of ze zelf mee wilden verhuizen en of ze zich konden vinden in de nieuwe rol die het IB van hen vroeg.”
In het hele proces was het volgens Balster een voordeel dat de verhuizing en groei van het global centre op een organische wijze kon plaatsvinden. “We zijn bijvoorbeeld in Den Haag gestart in augustus 2010 met 5 medewerkers en hebben dat in 18 maanden geleidelijk uitgebouwd naar de huidige 170 medewerkers. Hierdoor waren we ook in staat om gedurende het traject onze processen verder aan te scherpen.”
Culturele achtergrond en werving
Het IB communiceerde begin 2009 het 2020-project naar de medewerkers. Uiteindelijk ging 70 procent van de leidinggevenden mee naar de nieuwe locaties en een lager percentage van de medewerkers. In totaal is ongeveer 30 procent van alle betrokken medewerkers en leidinggevenden meeverhuisd, mede dankzij transparante frameworks, constante begeleiding en herhuisvestingstimuli. Een opvallend aspect daarbij is de grote diversiteit aan culturele achtergronden: in Den Haag werken mensen met zo’n 40 verschillende culturele achtergronden en heeft 80 procent een niet-Nederlandse achtergrond. Dit past helemaal bij het ‘one IB concept’. Daarmee is het nu het meest multiculturele global centre dat IB heeft. Vermeulen: “De keuze voor Den Haag als locatie is mede bepaald door de overweging dat Den Haag met instellingen als het Internationaal Gerechtshof een stad is die mondiaal boven de partijen staat en die daardoor een internationale uitstraling heeft.” Balster vult aan: “Je ziet ook dat zowel medewerkers die zijn verhuisd als medewerkers die nieuw zijn aangetrokken zich vanwege die uitstraling in Den Haag thuisvoelen. Uiteraard krijgen de medewerkers vanuit het IB de nodige ondersteuning bij de settling-in, wat ook helpt.”
Bij het internationaal werven van een grote groep nieuwe medewerkers zorgde HR er allereerst voor dat de systemen en structuren op orde waren. Vermeulen: “We hebben naast een nieuw medewerkersprofiel, ook een aantal policies en tools geïmplementeerd, zoals een op competenties gebaseerde interiewbenadering en een online persoonlijkheidstest.” De lijnmanagers werden vervolgens via trainingen en workshops voorbereid op de taak om de juiste mensen aan te nemen. Vermeulen: “Daarmee konden we er zo goed mogelijk voor zorgen dat we de mensen met de juiste vaardigheden en mentaliteit aannamen.”
Strakke en heldere tijdschema’s
Het sollicitatieproces werd neergezet met strakke en heldere tijdschema’s, in samenwerking met de lijnmanagers. Balster: “Dat was cruciaal, want mensen moesten geworven zijn voor de nieuwe locatie voordat de bestaande jobholder op de oude locatie de organisatie zou hebben verlaten. Zou dit niet het geval zijn, dan zou de organisatie veel kennis verliezen en dat zou een groot risico zijn.” Een succesfactor daarbij was volgens Vermeulen en Balster de inzet van internationale jobboards en LinkedIn en de ondersteuning door het bureau Vonq. “Zij hielpen ons om de vacatures op de juiste nationale en internationale vacaturesites te plaatsen. Daarbij hebben we een bewust onderscheid gemaakt tussen ondersteunende diensten, die we veel in Nederland hebben geworven, en de strategische en kritische, meestal academische, functies, waarbij we bewust internationaal hebben geworven.”
Nadat de mensen waren geworven, is veel aandacht besteed aan de inwerkperiode, door HR in nauwe samenwerking met de leidinggevenden. Balster: “We zagen de inwerkperiode, de induction, mede als de start van de ontwikkeling van een eigen, internationale, organisatiecultuur. Er is daarbij veel gesproken over zaken als samenwerking en medewerkersprofiel, eigen verantwoordelijkheid en gedrag in het global centre. Bovendien kreeg elke nieuwe medewerker een buddy, een collega, die er al werkte en die de nieuwe collega wegwijs moest maken in de dagelijkse zaken, en een mentor, vaak een senior, die vooral focuste op de cultuur binnen de organisatie en de way things work.” Vermeulen vult aan: “Je mag niet vergeten dat niet alleen door de herhuisvesting maar ook vanwege de gestage groei 70 procent van de medewerkers minder dan vijf jaar anciënniteit heeft en 50 procent minder dan drie jaar. Daarom is zo’n inwerkperiode ook zo belangrijk.”
Het Nieuwe Werken
Een van de mondiale uitgangspunten van het 2020-project was om ook Het Nieuwe Werken in te voeren, op een wijze die aansluit bij de internationale organisatie die IB is. Vermeulen: “Dat past ook bij de eigenheid van IB als organisatie, die zich kenmerkt door kennisopbouw en -uitwisseling en innovatie. Die eigenheid stimuleer je door een energieke en inspirerende omgeving te creëren en daarin past HNW met flexibiliteit en tijd- en plaatsonafhankelijk werken heel goed.” Balster: “Bij de invoering van HNW hebben we naast het technisch en bouwkundig faciliteren (de bytes en de bricks) vooral gekeken naar gedrag en de wijze van sturing geven (behaviour). HNW draait immers om de overgang van controle naar vertrouwen en van aanwezigheid naar output. Daarin is de mindset van de lijnmanager belangrijk: hij moet enerzijds vertrouwen geven, maar anderzijds ook sturen op output, duidelijk afspreken wat acceptabel is en zo nodig medewerkers daarop aanspreken.”
Om HNW goed te implementeren organiseert het IB regelmatig workshops voor medewerkers waarbij de concepten vertrouwen en output enerzijds en accountability en verantwoordelijkheid anderzijds centraal staan. Vermeulen wijst er op, dat de invoering van HNW desondanks alleen mogelijk is omdat zaken als performanceverbetering en een vernieuwd medewerkersprofiel voldoende uitgebouwd en ingeburgerd waren.
International readiness
Terugkijkend op het proces tot dusver, benadrukt Vermeulen dat de genomen tijd van in totaal drie jaar enerzijds de zorgvuldigheid, de continuïteit en de kennisoverdracht ten goede is gekomen. Anderzijds was het een lange periode voor lijnmanagers om deze make-over te managen. Vermeulen: “Met name de tijd tussen de aankondiging van het proces 2020, in 2009, en de daadwerkelijke start een jaar later was in feite te lang. Het leidde tot onrust, maar er was ook bij mensen de behoefte om van start te gaan. Door de te lange periode voor de start dreigden we het momentum kwijt te raken.”
Balster noemt nog een punt waar ze geleidelijk meer aandacht aan zijn gaan besteden: de international readiness, het klaar zijn om de stap te maken naar een ander land, een andere omgeving. “Daar hebben we gedurende het proces geleerd. We werden namelijk op een gegeven moment geconfronteerd met mensen die in Den Haag werkten maar niet de goede mindset bleken te hebben. Ze waren mentaal niet voorbereid op de overstap en hadden ook hun familie niet voorbereid. Ook bij de internationale werving heeft dit aspect meer nadruk gekregen. ”
—————————————————————————————————–
Het IB is een Zwitserse stichting, die in 1968 in Geneve werd opgericht met als missie studenten intellectueel, sociaal, emotioneel en persoonlijk te ontwikkelen zodat ze kunnen werken in een internationale en globaliserende omgeving. Het IB kent drie regio’s: Afrika/Europa/Midden-Oosten met regiokantoor Den Haag; Azie-Pacific met als regiokantoor Singapore en de Amerika’s met als regiokantoor Washington. Het IB biedt drie opleidingsprogramma’s: Primary Years Programme (3-12 jaar); Middle Years Programme (11-16) en Diplome Programme (16-19).
—————————————————————————————————–
Met één klik complexe HR-vragen beantwoorden, efficiënter omspringen met arbeidsrechtelijke kwesties, makkelijk kandidaten screenen én effectiever talent managen. Volg deze masterclass en leer hoe AI en ChatGPT jouw dagelijkse werkzaamheden kunnen transformeren in alle belangrijke HR-domeinen.
