Het belang van het cyclische karakter van strategische personeelsplanning (SPP) door de snel veranderende context van organisaties, dat noemen Gerard Evers en Irma Doze een van de belangrijkste nieuwe inzichten in hun recent verschenen boek Strategische Personeelsplanning. Om de drie tot zes maanden het plan bijstellen, adviseren zij.
Voor Evers is het zijn vijfde boek in deze serie, het eerste kwam uit in 1993. Irma Doze is ditmaal co-auteur vanwege haar expertise op het gebied van SPP en HR-analytics, een onmisbaar onderdeel om externe ontwikkelingen en interne strategische keuzes te onderbouwen met (voorspellende) data. Het boek bulkt van de theorie en bevat daarnaast legio casussen en voorbeelden uit de praktijk en een toolkit voor het organiseren en inrichten van een SPP-traject.
Vier dimensies van SPP
Evers was ‘altijd al datagedreven’. “Binnen HR was data twintig jaar geleden nog een lastig onderwerp”, blikt hij terug. “Nu wordt het steeds meer gebruikt omdat de toekomst onzekerder wordt. Dankzij data kun je snel bijstellen door te monitoren, in te grijpen en de strategie aan te passen.”
Hij onderscheidt vier dimensies van SPP: kwantitatief, kwalitatief, financieel en de mate van gewenste flexibiliteit. “In het begin werd SPP sterk gedomineerd door een kwantitatieve benadering, door de afdeling Planning en Control. In de jaren ’90 kwam men erachter dat dat onvoldoende was en kreeg het personeel meer aandacht. Het mede door mij ontwikkelde vlootschouwmodel HR3P kwam daaruit voort. HR werd de regisseur en ook de probleem-eigenaar. En dan slaat het een keer door naar de andere kant. De focus kwam te veel op kwaliteiten, ook omdat HR niet zo’n affiniteit heeft met cijfers en data.”
Betere balans
Momenteel leven we in een tijdperk met een betere balans tussen kwantiteit en kwaliteit, stellen Evers en Doze. Dat komt vooral door meer en betere HR-data. De ontsluiting daarvan is in een volgende fase beland. Doze: “Dat gebeurt nu in bijna realtime monitoring en analyses, via dashboards en rapportages. Er komen meer voorspellende methodieken, waardoor je het benodigde en verwachte aantal medewerkers over een, twee en drie jaar kunt berekenen.”
Ook ‘subjectieve zaken’ zoals skills van de medewerkers worden dankzij HR-analytics inzichtelijker. “Op L&D-platforms houden organisaties bij welke trainingen medewerkers volgen en welke skills ze daarbij ontwikkelen. Op die platforms worden soms ook al aanbevelingen gedaan aan de medewerkers welke training ze het beste kunnen volgen. Want mensen die een bepaalde skill hebben ontwikkeld, kunnen ook die andere skill ontwikkelen.
Net zoals dat mensen die een bepaald boek lezen ook dat andere boek zullen lezen. Daarmee krijg je nieuwe data, ook om te voorspellen hoeveel mensen ontwikkelbaar zijn voor de benodigde skills. Zodat je ze niet per se binnen hoeft te halen. Uiteindelijk komt dit tot een operationeel plan waarin staat wie welke skills het beste kan ontwikkelen.”
Tijdens People Analytics en AI 2025 ontdek je hoe je technologische oplossingen kunt inzetten om medewerkers aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden. Of je nu een beginner bent of een ervaren professional, deze dag biedt een dynamisch programma vol workshops, kennissessies en inspirerende praktijkvoorbeelden die je zullen helpen de toekomst van werk vorm te geven.
Multidisciplinair
SPP is een stap in dat proces van strategie naar operationele plannen en budgetten, dat vanuit verschillende disciplines moet worden aangevlogen, bepleiten ze. HR, Finance, ICT en het MT moeten er allemaal bij betrokken zijn. Om strategie, kosten, opbrengsten en budgetten ook goed mee te kunnen wegen in de voorspellingen. Evers: “HR moet dit zeker niet geïsoleerd oppakken. En bouw dan samen een systeem op maat. Een pakket van de plank plukken helpt niet.” Doze: “SPP en budgetten zijn nu nog te veel twee gescheiden werelden.”
Ze benadrukt het belang van de betrokkenheid van het MT. “De business moet iedere drie tot zes maanden vaststellen hoe de buitenwereld eruitziet: de arbeidsmarkt, de manier van werken, de hogere eisen die medewerkers stellen. Daar moet je op anticiperen met je langetermijnstrategie en je budget voor de kortere termijn er vervolgens op aanpassen.”
Dynamisch
Het is tegenwoordig cruciaal dat SPP dynamisch gebeurt, stellen ze. Evers: “Aannames om tot voorspellingen te komen, hebben ook betrekking op de buitenwereld, en die kan heel volatiel zijn. Daarom pleiten we voor het denken in scenario’s en bandbreedtes wanneer je voorspellingen maakt.”
Als voorbeeldscenario’s waar rekening mee moet worden gehouden bij SPP noemt Doze: wel of niet automatiseren, wel of geen bezuinigingen, veel of weinig concurrentie en de vragen in het callcenter afhandelen in de eerste of tweede lijn.
Nieuwe generatie
Gerard Evers deed recent onderzoek bij diverse organisaties met meer dan 10.000 medewerkers. “Ik zag daar dat de roep vanuit HR steeds groter wordt om tot Business Intelligence-oplossingen te komen. Die zijn in ontwikkeling, in afstemming met de afdeling Planning en Control. Nu technologisch zoveel meer mogelijk is, moet je echt over de grenzen van een afdeling heen kijken. En het is een zaak van de lange adem, een proces dat zich gaandeweg meer en meer ontwikkelt.”
Irma Doze ziet wel een kentering in het gebruik van data door HR. Vooral sinds dit vakgebied vanaf 2017 aandacht krijgt in de opleidingen tot HR-professional. “De nieuwe generatie komt dus al beter binnen. Het wordt normaler. En er wordt door de directie in toenemende mate van HR gevraagd om plannen en voorstellen met data te onderbouwen.”
Externe invloeden
De spanningen tussen interne keuzes van een organisatie en de turbulente externe omgeving komen samen in SPP, en dat vindt Evers ook zo aantrekkelijk aan het vakgebied. Hij raadt organisaties aan zoveel mogelijk demografische, economische en politieke veranderingen in beeld te brengen. Een scenario bij een economische crisis acht hij van waarde, een plan maken in geval van een nieuwe pandemie niet, dat is immers een zeldzame gebeurtenis.
De situatie op universiteiten vindt hij een goed voorbeeld van hoe externe invloeden impact kunnen hebben op SPP. Zo kan het kabinetsbesluit om internationale studenten te beperken een min veroorzaken in de inkomsten en in het benodigde personeel. Andersom zullen meer internationale studenten een dubbele plus teweegbrengen. “Moeten we een bepaalde flexibele schil aanhouden om die af- of opschaling snel te kunnen realiseren?”, vindt hij een vraag die organisaties zichzelf dan moeten voorleggen.
Het externe deel van SPP zit ook dichtbij, zelfs in de organisatie: de medewerker. Dan gaat het om houding, gezondheid en werk-privébalans. “Dat is belangrijk bij SPP”, aldus Doze. “Want je plant wel vanuit de verwachte duur dat medewerkers inzetbaar zijn. Zijn ze gemotiveerd en vitaal, en beschikken ze over de skills die je nodig hebt?”
Startpunt en eindpunt
SPP is de spin in het web van een organisatie, concludeert ze. “Het is het startpunt en het eindpunt. Van daaruit worden alle domeinen gevuld: recruitment, wellbeing, diversiteit en inclusie.” Die domeinen beïnvloeden ook weer de strategische personeelsplanning; het is een constante wisselwerking, geeft ze aan. “De arbeidsmarkt heeft invloed op SPP, en beleidskeuzes ten aanzien van DE&I en wellbeing ook. Strategische personeelsplanning is niets anders dan het uitwerken van je strategie, het doorrekenen van je bedrijfsmatige keuzes.”
Zijn er vanwege een groeistrategie vijfhonderd mensen nodig de komende jaren? En je hebt er als organisatie op dat moment vijfhonderd. Dan wordt het een complexe rekensom waarin instroom, uitval, doorstroom en uitstroom zijn opgenomen. En uiteindelijk een oplossing – zoals duurzame inzetbaarheid – voor het voorziene gat.
HR in spagaat
Gerard Evers kan zich de tijden van een ruime arbeidsmarkt goed herinneren. “Het personeel was stopverf en je nam aan wat je nodig had. De medewerker deed wat de baas zei. Dat is veranderd, en dat is goed. Nu is het aanbod beperkt en moet je meer kijken naar de samenstelling en kwaliteiten van je huidige personeelsbestand, je afvragen wat mensen kunnen. Die trend zal alleen maar toenemen, zeker met de uitstroom van pensionado’s.”
De balans tussen de bedrijfsmatige en de menselijke kant in organisaties is dus verbeterd, vinden Evers en Doze. En HR bewaart die balans in grote mate. “Ik neem mijn petje af voor HR”, zegt Irma Doze. “Ze moeten de medewerkers als ‘resources’ managen en tegelijkertijd als opbrengst van de organisatie, ze tevreden houden. Dat is een spagaat.”
Variëteit
Het krappe aanbod op de arbeidsmarkt kan in toenemende mate een beperkende factor worden voor organisaties en effect hebben op SPP. Kijk van buiten naar binnen, luidt dan ook het mantra van Evers en Doze. “En op basis daarvan stel je vast of je de juiste mensen op de juiste plek hebt, met de juiste skills.”
Ze observeren dat bij de meeste organisaties slechts eens in de twee jaar de strategische personeelsplanning wordt bijgesteld, of wanneer de nood daarom vraagt, bijvoorbeeld als een afzetmarkt wegvalt. Ook zien ze veel verschillen binnen sectoren, zoals in de zorg.
Evers: “Sommige organisaties starten nu pas met SPP, andere denken al integraal en zijn op weg naar een volwassen model, dat ze dynamisch toepassen. Soms is die variëteit te verklaren door de benadering van HR, en de affiniteit met datagedrevenheid. Er is nog niet één organisatie die het vlekkeloos doet, maar de ontwikkeling is wel zichtbaar.”
Gerelateerd
Met één klik complexe HR-vragen beantwoorden, efficiënter omspringen met arbeidsrechtelijke kwesties, makkelijk kandidaten screenen én effectiever talent managen. Volg deze masterclass en leer hoe AI en ChatGPT jouw dagelijkse werkzaamheden kunnen transformeren in alle belangrijke HR-domeinen.
