- Havenbedrijf Rotterdam richt zich op skillsgerichte HR-strategie en team samenstellingen op basis van medewerkersvaardigheden.
- Data-analyse helpt bij het voorspellen van personeelsbehoeften en verbeteren van medewerkerstevredenheid.*
- HR wordt strategischer met focus op wendbaarheid, coachend leiderschap en medewerkersontwikkeling.
Hij noemt het ook wel ‘een bij- en omscholingsstrategie’. “We hebben te maken met een krappe arbeidsmarkt, vergrijzing, digitalisering en geopolitieke ontwikkelingen. Je wilt altijd gekwalificeerd personeel voor je kerntaken en ambities, dus moet je daar in deze tijd een strategie voor hebben.”
We geven mensen de kans hun onbekende skills te registreren en te ontdekken tijdens gesprekken
Het Havenbedrijf is de afgelopen jaren iets gegroeid en heeft nu circa 1350 medewerkers. Die groei komt door onder meer de toename van diverse, ook maatschappelijke, taken en activiteiten, die voorheen niet in de portefeuille van Havenbedrijf Rotterdam zaten.
“Er wordt nu nog meer van ons verwacht door de omgeving. Zoals het inzetten op cybersecurity, sociale innovatie en het meedenken met andere organisaties die aan de haven zijn gelieerd, zoals onderwijsinstellingen.” De haven is een belangrijke speler in de samenleving, benadrukt Albert Spencer. “Als het goed gaat met de haven gaat het ook goed met Rotterdam, en met Nederland.”
Vastleggen van skills
Spencer heeft in zijn verschillende functies bij het Havenbedrijf altijd het datagedreven werken omarmd. En ook als hoofd HR wil hij ‘continu data verzamelen en de juiste keuzes maken’. Nu is het verzamelen van data over competenties en vaardigheden van de medewerkers een speerpunt geworden in zijn HR-strategie. “Dat doen we door mensen de kans te geven hun talenten en niet-functiegerelateerde skills te ontdekken tijdens gesprekken en te registreren. Dan kom je tot een skillset aan talenten en weet je wat je in huis hebt.”
Vorig jaar ontstond het idee van het vastleggen van de skills tijdens die gesprekken, inmiddels gebeurt dat daadwerkelijk, in een HR-systeem. Spencer: “We willen dit ook bij projecten gaan inzetten, door veel gerichter in de organisatie te gaan kijken voor de samenstelling van een team. Dat geeft de medewerkerstevredenheid ook een boost.”
In feite is hij bezig met een skillsgerichte strategische personeelsplanning. “We kijken naast het registreren van bestaande competenties en skills uiteraard ook welke skills en competenties we willen in onze organisatie. En welke functies er verdwijnen, lastig zijn in te vullen en gaan ontstaan. Wat betekent dat voor de huidige populatie? Op basis daarvan kunnen we vaststellen waar er een gap is en hoe we dat kunnen verkleinen. Met name door leren en ontwikkelen, maar soms ook door het binnenhalen van nieuwe mensen.”
Risicogebieden onderzoeken
Naast het inzichtelijk hebben van vaardigheden en competenties worden ook redenen om te blijven of om te vertrekken van medewerkers geregistreerd. “En we leggen verbanden met MO’s (medewerkersonderzoeken, red.), werkdrukervaring en ziekteverzuim. Dat zijn allemaal interne data. Daarnaast houden we externe data onder de loep, bijvoorbeeld over de arbeidsmarkt en het onderwijs.”
“Met al die data gaan we gericht onderzoeken welke risicogebieden we hebben in onze organisatie.” Uit een exit-interview kan bijvoorbeeld duidelijk worden dat iemand ontwikkelkansen heeft gemist.
“Zowel in het MO als in de gesprekken tussen leidinggevende en medewerker is de ontwikkeling van de medewerkers een belangrijke pijler. Als blijkt dat medewerkers geen actie hebben ondernomen op hun eigen ontwikkeling, onderzoeken we de onderliggende redenen en bieden we indien nodig meer of andere ontwikkelmogelijkheden. Dat is een voorbeeld van hoe wij data gebruiken en er actief mee aan de slag gaan.”
Blik naar binnen
Wanneer alle data zijn verzameld wordt het ook een kwestie van nadenken over de recruitmentstrategie, over wat de organisatie nodig heeft aan competenties, wat er zelf ontwikkeld kan worden en wat moet worden ingehuurd.
Tegelijkertijd vergt het behoud van bestaand personeel zijn grote aandacht. Spencer: “Je moet je medewerkers genoeg uitdagingen willen geven en meer focus aanbrengen op werkplezier. Dus we werpen eerst de blik naar binnen en kijken daarbij verder dan de functie.”
Ik pleit voor een HR waarbij de mens centraal staat, alles eromheen is een helpende hand
“Je kunt bijvoorbeeld naar een bepaalde vaardigheid zoeken vanuit een afdeling. Door een andere werkcontext, nieuw project of functie kan een medewerker zich blijven ontwikkelen, wat bijdraagt aan werkgeluk. En de organisatie heeft er ook baat bij.”
Dat geldt met name voor specialistisch werk bij Havenbedrijf Rotterdam. “Die deskundigheid hebben we wellicht verdekt in huis, en kunnen we ontwikkelen. Inhuren daarvoor vraagt soms veel tijd. Naar buiten kijken we dan vooral voor standaardwerk en bij veelvuldig ziekteverzuim.”
Veranderende rol HR
Hij ziet de rol van HR veranderen en meer strategisch en proactief worden. “We gaan ons meer bezighouden met het vormgeven van de bedrijfsstrategie door het voorspellen van de personeelsbehoefte. Dat willen we datagedreven doen met behulp van AI en analytische tools.”
Hij gebruikt graag de technologie, maar de zachte kant van HR vindt hij minstens zo belangrijk. “Ik pleit voor een HR waarbij de mens centraal staat, alles eromheen is een helpende hand. Je wilt een organisatie creëren die wendbaar en veerkrachtig is, dat start bij de mens en bij leiderschap. En dat moet niet alleen vanuit HR worden aangegeven, we verwachten ook persoonlijk leiderschap van iedere medewerker als het gaat om hun loopbaan en ontwikkeling.”
Daar spelen managers een belangrijke rol bij, merkt hij op. “Zij faciliteren en coachen de medewerker om zich te ontwikkelen en eigenaarschap te tonen. Ze leggen ook een stukje autonomie neer bij de medewerker. Dat is wel een verandering.” Coachend leidinggeven, noemt hij het, waarbij het van belang is dat de medewerker ook aangeeft wat hij of zij nodig heeft.
Lees ook: Leer managers dynamisch leidinggeven met situationeel leiderschap
Stukjes van de legpuzzel
Albert Spencer stelt vast dat Havenbedrijf Rotterdam goed op weg is naar de skillsgerichte HR-strategie. “We hebben een leiderschapsprogramma, een programma digitale wendbaarheid en we weten wat we willen vastleggen en wat er buiten gebeurt. We zetten ook al acties uit en proberen ondertussen onze strategieën te verscherpen.”
Het is een grote legpuzzel, weet hij ook. “We zijn elke keer een stukje aan het leggen van die puzzel en moeten nog stappen zetten, bijvoorbeeld door te anticiperen op wat er over twee of drie jaar gebeurt. Daar moeten we medewerkers al in meenemen vanuit hun huidige dynamiek en daar leeractiviteiten op afstemmen.”
We moeten over de afdelingen heen denken en meer op processen de verantwoordelijkheden invullen
De technologie gaat daarbij helpen, denkt hij. “Als je het leerpad weet, dan kun je de techniek gebruiken om opleidingen te pushen naar de medewerker. Zodat ze dat niet zelf hoeven uit te zoeken of HR moeten raadplegen.”
Aan de voorkant is vastgelegd voor welke functie welke vaardigheden nodig zijn en de technologie (AI) geeft adviezen over een gepaste opleiding aan de medewerker. HR helpt om daar concreet invulling aan te geven. Zo ziet Spencer het idealiter voor ogen, maar zover is het nog niet. Vooralsnog staan de opleidingen catalogisch opgesomd in de self service-omgeving van de medewerker, die daar een keuze uit kan maken. En voor specifieke functies en rollen zijn ontwikkelmenu’s samengesteld die medewerkers hierin wegwijs maken.
In samenwerking met TIAS School for Business and Society biedt HR Leadership Academy speciale masterclasses gericht op strategische thema’s zoals cultuurverandering, leiderschap, C-level partnership, bedrijfskunde, DGI en talentmanagement. Versterk je leiderschapsvaardigheden, ontmoet gelijkgestemden en ontdek innovatieve oplossingen op cruciale uitdagingen.
In silo’s denken
Havenbedrijf Rotterdam heeft te maken met de arbeidskrapte, demografische ontwikkelingen en een competitieve markt. De ambities die het bedrijf zichzelf heeft opgelegd zijn de energietransitie en digitalisering. Het zijn nogal wat uitdagingen. “Dat gaat bepaalde skills vragen, digitaal wendbare mensen hebben we nodig.”
De omgeving voor dat type medewerker is al aardig ingericht, zegt Spencer. Nu is het tijd voor de volgende stap, voor ‘een strategische personeelsplanning die echt in uitvoering is’. “We moeten de uitdagingen nog specifieker maken zodat we nog gerichter acties kunnen uitzetten.”
Het MO wees bijvoorbeeld uit dat het cross-i8functioneel inzetten van mensen te weinig gebeurt, er wordt nog veelal in silo’s gewerkt. “Net zoals in vele bedrijven”, verzucht Spencer. “Maar die werkwijze moet eruit. We moeten over de afdelingen heen denken en meer op processen de verantwoordelijkheden invullen.”
Maatschappelijke taken
De directie heeft hij aan zijn zijde voor zijn plannen. “Ik val rechtstreeks onder onze CEO en sluit wanneer nodig aan bij het directieteam, de lijnen zijn dus erg kort. We denken altijd samen na over continu verbeteren. En de mens is onze waarde in onze organisatie. We stimuleren de ontwikkeling van onze medewerkers, geven hen een behoorlijk grote mate van autonomie, waarderen hen om de waarde die zij dagelijks toevoegen aan onze organisatie en stimuleren hun duurzame inzetbaarheid”.
