De ambtelijke organisaties van Ommen en Hardenberg gingen samen en na zes jaar weer uit elkaar. De schaal paste niet bij elkaar, overleg vrat tijd en cultuurverschillen waren groter dan gedacht. De gemeenten scheidden als goede vrienden. Medewerkers die niet overgingen naar Ommen, traden in principe in dienst van Hardenberg. Op de ambtelijke organisatie van laatstgenoemde gemeente trok het ongedaan maken van de fusie een stevige wissel. “De organisatie bleef in verwarring achter”, formuleert Alain Smit voorzichtig. Ten tijde van de ontvlechting trad hij aan als programmamanager organisatieontwikkeling.
Centrale vraag: beschikken teams over de juiste mix van kennis en vaardigheden?
Veel ontwikkelingen waren in het ongerede geraakt, of moesten opnieuw opgestart. De ontvlechting was een nieuwe start, maar vrat energie. “Ik trof pijn aan, en ook wel verbolgenheid”, zegt hij. Smit, met een HR-achtergrond, keek er niet van op. Er was van veel afscheid genomen: van collega’s, maar ook van werkzaamheden en werkwijzen. Sommige taken verdwenen en functies kregen een andere inhoud. Of dat niet genoeg verandering was, moest er ingekrompen worden.
Vergelijkbaar met rouw
Met rouw liet zich het proces goed vergelijken, vertelt hij. Als regiegemeente koopt Ommen (nog) diensten in bij de voormalige fusiepartner, die met een ambtelijk apparaat van 550 FTE (op 63.000 inwoners) een stuk groter is.
Het oude zeer is grotendeels weg en de organisatie richt de blik nu op de toekomst. “De energie is merkbaar terug”, aldus Smit. En dat was nodig ook. Het ambtenarenapparaat was onvoldoende gericht op de snel veranderende buitenwereld, was na de scheiding een van de conclusies. Hardenberg stond op achterstand.
“Op vrijwel alle onderdelen stond ons het nodige te doen”, aldus Smit. “Zo hadden we geen werkgesprekkencyclus. Rondom leren en ontwikkelen was er nauwelijks iets, net zo min als er wat geregeld was op het gebied van arbeidsmobiliteit. Een gedeelde organisatievisie –welke kant op?– ontbrak.”
De medewerkers bleken loyaal en betrouwbaar. “Op meerdere punten scoorde de organisatie goed”, vertelt Smit erbij. “Maar ze was onvoldoende toegerust op wat op ons afkomt. Terwijl de kunst is dat je de aansluiting met de samenleving niet verliest. De maatschappelijke en technologische ontwikkelingen gaan ongekend snel. Onze gemeente was in dat tempo te weinig meegegaan.”
Interne ontwikkelagenda
Hardenberg stelde een interne ontwikkelagenda op. Die heeft een centrale rol in de ‘update’ van het ambtenarenapparaat. “Het instrumentarium hebben we in de eerste fase meteen goed neergezet. Onder meer met onze Hardenberg Academie, die een mix biedt van de harde kant van leren en de zachte kant van verkenning van talenten en persoonlijke ontwikkeling.” Ook is snel een loopbaancoach aangesteld.
Aan kansen ontbrak het niet: “Er verdween niet alleen werk, er kwamen ook mogelijkheden bij. Zo startten we een leergang advisering, evenals een over omgaan met de politieke context. Informatieveiligheid was ook een onderwerp waarop onze medewerkers zich moesten ontwikkelen. Verder wordt flink ingezet op de professionalisering van projectmatig werken.”
‘Je hebt echt het management nodig om op ontwikkeling te hameren en het niet naar beneden te laten zakken op prioriteitenlijstjes’
De ambities mochten dan van meet af aan goed zijn, daarmee was niet meteen iedereen meteen ontvankelijk voor een leercultuur. Smit kan het de medewerkers niet kwalijk nemen. Er stroomden mensen uit, waardoor werk overgenomen moest worden. Nieuwe medewerkers moesten ingewerkt. Er dienden zich onvoorziene taken aan, zoals de nasleep van de corona-inkomensvoorzieningen, of uitkering van de energietoeslag verhoogden de werkdruk. “Heb dan nog maar eens fut over om te leren”, zegt hij begripvol.
Het grootste obstakel, in zijn ogen: “Ook ambtenaren leven bij de waan van de dag. Ze zijn dienstverlenend ingesteld en kijken eerst naar het belang van de ander, daarna pas naar zichzelf. De focus ligt op de korte termijn. Je hebt echt het management nodig om op ontwikkeling te hameren en het niet naar beneden te laten zakken op prioriteitenlijstjes.”
Vlootschouw
Om een beeld te krijgen van leemtes in de uitvoeringskracht vond onder meer een ‘vlootschouw’ plaats. Centrale vraag: beschikken teams over de juiste mix van kennis en vaardigheden? Het management wilde het spotlicht op het ontwikkelpotentieel van de medewerkers.
“Vanuit het mensbeeld geldt bij de overheid al gauw: deze klus hebben we te klaren, dus die ga je doen, punt. Met onvoldoende aandacht voor de talenten van medewerkers”, zegt Smit. “Je kunt mensen binden door ze in de organisatie veel kansen en mogelijkheden te geven.”
Hij ervaart dat zich binnen het eigen medewerkersbestand veel ongezien talent bevindt. En ook dat het aantrekken van nieuwe medewerkers is voor een relatief kleine gemeente een bijna kansloze missie is. “Het loongebouw is gerelateerd aan het aantal inwoners, dus grijp je er meestal naast.” Meer vruchten plukt de gemeente naar zijn idee van investeren in zittende mensen. “Wees zuinig op wie en wat je hebt. En heb veel oog voor talent.”
Enige argwaan
De inventarisatie werd met de gemeentesecretaris voorbereid, en deels uitgevoerd en begeleid door HR-adviseurs, aangevuld met een externe medewerker, Anne Willemsen. Zij is arbeidspsycholoog en jurist, en werkt bij adviesbureau BMC. Willemsen proefde huiver voor de vlootschouw. “Ik noem het liever personeelsscan”, zegt ze.
Welke naam het onderzoek ook draagt, het neemt niet weg dat de exercitie met enige argwaan bekeken wordt, erkent ze. “In de organisatie leeft vaak het gevoel dat de medewerkers worden beoordeeld. Meestal komt ook de ondernemingsraad even op de deur kloppen met vragen”, weet Willemsen uit ervaring.
‘Is dit stiekem niet toch een extra beoordelingsmoment?’
“Wat gebeurt hier en wat is jullie plan? Is dit stiekem niet toch een extra beoordelingsmoment? Om die reden adviseer ik directies om de medezeggenschapsorganen van meet af aan mee te nemen in het proces. Belangrijk is dat meteen duidelijk wordt dat een personeelsscan een managementinstrument is, om het ontwikkelpotentieel in kaart te brengen.” Liefst jaarlijks, zegt ze. “Anders is het niet effectief. Het is een foto van de organisatie en daarmee een momentopname.”
Willemsen volgt een methodische aanpak. “Ik houd leidinggevenden allereerst voor dat het niet gaat over Piet of Karin, maar over veranderende omstandigheden die de organisatie het hoofd moet bieden.” De digitalisering is volgens haar zo’n uitdaging, evenals de omgang met kunstmatige intelligentie. Ze noemt expliciet de mondigheid van burgers en de grote verscheidenheid aan inwoners aan de balie.
Daarnaast zijn er veranderende wettelijke en sociale omstandigheden, waardoor onder andere partijen, de GGZ bijvoorbeeld, minder taken op zich nemen. Ook het grotere aantal samenwerkingsverbanden drukt op de organisatie, omdat daar kennis van aanbesteding, inkoop en contractmanagement bij komt kijken. “Bij alles was de vraag: wat vergen die ontwikkelingen voor het werk? Wat wordt complexer en welke kennis en vaardigheden moeten we inzetten?”
Gezamenlijke meetlat
Gesprekken voert Willemsen niet met een of twee managers, maar met meerdere tegelijk en altijd in aanwezigheid van minimaal één HR-medewerker. “Zo vinden we een gezamenlijke meetlat. Wat verstaan we onder mensen die onder de bestaande omstandigheden voldoende of niet meekomen? Zien we dezelfde beelden? Prestaties vallen in vier categorieën, uitstekend, goed, matig, onvoldoende, waarbij de functie waarin iemand zit uitgangspunt is. De uitkomsten mogen later niet herleidbaar zijn tot personen.
Vervolgens richten we de blik op de toekomst. In hoeverre zien we horizontale ontwikkelmogelijkheden? Kan iemand verder in de huidige functie of hetzelfde functieniveau, of tot z’n recht komen in een soortgelijke maar andere functie? Niet aan de klantenbalie van het gemeentehuis bijvoorbeeld, maar bij het zwembad? Bij verticale ontwikkelmogelijkheden bekijken we wie een complexere functie aankan. Jammer genoeg is er ook een categorie die moeite heeft om mee te komen. Ook die mensen hebben individuele aandacht nodig.”
Visitekaartje
Moeten alle ambtenaren getraind of doorstromen naar een andere baan? Willemsen antwoordt met een voorbeeld: ‘Heb je een fantastische groenmedewerker met veel ontwikkelpotentieel en zit die prima op zijn plek: vooral houden zo. Die zet je niet op een beleidsstoel. Groenmedewerkers zijn intussen wel het visitekaartje van de organisatie. Hoe communiceren ze met inwoners? Misschien kun je hun zachte competenties versterken.’ Iedereen wordt beter van leren, zegt Willemsen: “Als de samenleving zo snel verandert, is alle stilstand uiteindelijk achteruitgang.”
