In de kern gaat het om authentiek mogen zijn, te reflecteren en debatteren vanuit persoonlijke waarden. Dat vraagt om een reflectieve werkgemeenschap die kenmerken heeft van vertrouwen. Dat leidt tot betere prestaties dan in werksituaties waarin wantrouwen heerst. In vertrouwensvolle werkgemeenschappen kun je mensen raken, bewegen en tot partnerschap ontwikkelen. Als medewerkers en leidinggevenden merken dat zij afspraken nakomen, kan vertrouwen zich verder ontwikkelen. Er moet sprake zijn van vertrouwen om authentiek te zijn en je op een open wijze te uiten. Voor leidinggevenden is wederzijds vertrouwen een voorwaarde om talenten in te zetten. Hoe kun je anders empathisch zijn, op een eerlijke manier verbinden, ontwikkelen en moreel verantwoord te werk gaan? Vertrouwen geven leidt tot vertrouwen terugkrijgen.
Vier pijlers
We moeten ons in de HRStrategie richten op vier pijlers aldus drs. Peter van den Boom, senior organisatieadviseur en prof. dr. Rob Vinke, hoogleraar personeelswetenschappen:
1. Ontwikkelen van een reflectieve organisatie op basis van kernwaarden die voortkomen uit de organisatiebiografie die voor kleefstof kunnen zorgen
2. Voorleven van kernwaarden door reflectie, debat en contractering. Dat geeft kansen voor versterking en bijstelling
3. Verbreden van partnerschap om de organisatiecultuur in beweging te houden
4. Verankeren van authenticiteit, kernwaarden, talentontwikkeling, voedend leiderschap en vertrouwen om nieuwe wegen in te slaan om de menselijke maat en organisatie-effectiviteit te versterken.
Reactie uit de praktijk
Albert Martens, Senior Advisor, Global Labor Relations, IKEA:
1: “Wanneer je kijkt naar succesvolle organisaties in het verleden dan is er in de meeste gevallen naast een goed business idee sprake van een cultuur waarin veel aandacht is voor de factor mens. Organisaties met een top down-benadering waarin veelal sprake is van een hiërarchische stijl van leiding geven verliezen op termijn. Kernwaarden waarin de mens centraal staat, waarbij er voldoende aandacht is voor de ontwikkeling en performance van elk individu en waarbij de balans werk/privé goed is, zijn absolute voorwaarden om succesvol te zijn in de toekomst. Dit zijn universele waarden die in theorie door vele managers worden onderschreven maar door even veel managers in de praktijk niet worden toegepast. Ik denk dat deze waarden al vele jaren bestaan maar dat het probleem is om ze consequent toe te passen. We moeten hierbij wel in aanmerking nemen dat elke tijd zijn eigen kenmerken heeft maar de meest fundamentele basisbehoeften van de mens zijn nog steeds dezelfde. Wel is het inderdaad tijd om de kernwaarden meer serieuze te nemen.”
2. “Bij deze stelling heb ik het gevoel dat we praten over voorbeeldgedrag. Ook dit is als principe niet nieuw en we weten uit ervaring hoe belangrijk het is dat we meer leiders nodig hebben en minder managers. Leiders zijn in tegenstelling to managers, bereid om zichzelf weg te cijferen ten behoeve van de ontwikkeling van hun medewerkers. Ik ben het dan ook eens met de stelling dat er meer reflectie en discussie intern nodig is. Maar ook dit heeft weer te maken met de mate waarin de organisatie bereid is om het eigen functioneren ter discussie te stellen. Daarom denk ik dat het nodig is dat met name het topmanagement van een organisatie wordt afgerekend op interne medewerkerstevredenheid. Immers, het zou weleens zo kunnen zijn dat medewerkers belangrijker zijn dan klanten om de doelstelling van de onderneming ‘tevreden klanten’ te realiseren. Dit laatste vergt wel veel van de leidinggevenden.”
3. Ik ben het eens met het idee dat de organisatie (management) samenwerkingsvormen moet aangaan met medewerkers. Het is belangrijk om te analyseren wat de behoeften van medewerkers zijn in 2020. Wat motiveert hun en wat niet. Maar ook hier is leiderschap essentieel. Je moet als medewerker op basis van ervaring vertrouwen hebben in de organisatie. Het gaat hierbij om het creëren van duurzame arbeidrelaties. Dit is echter een proces dat veel inzet en uithouding vraagt van de onderneming. Ook hier geldt dat de theorie wat anders is dan de praktijk.”
4. “Het lijkt vanzelfsprekend dat alle facetten verankerd moeten worden in de organisatie. Ik denk dat dit afhangt van de mate waarin de vorige 3 stellingen worden gerealiseerd. Zodra de organisatie c.q. het management de wil heeft om nieuwe richtingen in te slaan dan vindt de verankering plaats. De menselijke maat moet hierbij inderdaad als uitgangspunt worden genomen. Dat is lastig omdat veel managers het vervelend of moeilijk vinden om de medewerker als individu te benaderen. Dat betekent dat de top van de organisatie middelmanagement moet ondersteunen in dit proces. In veel gevallen staat het topmanagement echter ondanks mooie beloften ver af van de werkelijkheid.”
Leer in één ochtend hoe je als HR-professional effectief omgaat met de juridische en fiscale uitdagingen bij het inhuren van zzp’ers. Na deze training weet je wanneer een medewerker echt als zzp’er kwalificeert. Je krijgt ook inzicht in de aanpak van de Belastingdienst, die vanaf 1 januari 2025 weer gaat handhaven op arbeidsrelaties voor loonheffingen.
