“De laatste jaren is de arbeidsmarkt vooral een werkgeversmarkt geweest”, vertelt Madeline Dessing. “Werknemers bewogen niet al te veel, omdat ze wisten dat de arbeidsmarkt relatief slecht was.” Inmiddels wijzen alle tekenen er volgens Dessing op dat er een verandering op komst is. “Wereldwijd onderzoek van Hay Group laat zien dat de markt vanaf 2015 aantrekt en je ziet dan altijd dat de goede medewerkers als eerste gaan bewegen. Wij adviseren werkgevers om zich nu al voor te bereiden en ervoor te zorgen dat ze zeker voor die goede medewerkers een aantrekkelijke werkgever blijven. In Nederland speelt de komende jaren bovendien nog een extra factor mee: de beroepsbevolking krimpt vanwege de vergrijzing. Dat maakt dat de thema’s retention en de ‘war for talent’ in Nederland alleen nog maar groter worden.”
Ze noemt nog een aantal factoren specifiek voor Nederland: “Nederland heeft een open economie en werknemers met een open houding, die factoren leiden eenvoudig tot vertrek van talent, ook naar het buitenland. Bovendien zijn er in Nederland relatief veel zzp’ers die niet beschikbaar zijn voor een vast dienstverband. Door die trends wordt de groep talentvolle en succesvolle medewerkers nog kleiner en het belang van retention nog groter.”
Ook na de crisis van de jaren ’80 was het thema retention actueel. Dessing: “Er werd toen vooral nadruk gelegd op employability en het feit dat mensen zich moesten ontwikkelen. En op het belang van een goede werkomgeving waarin de rollen voor medewerkers duidelijk waren.” Anno 2014 zijn die thema’s nog steeds actueel, maar er zijn nieuwe thema’s bij gekomen. “Allereerst zijn publiciteit en social media zo enorm gegroeid dat de zichtbaarheid of iemand wel of niet een goede werkgever is, vele malen groter is. Daarnaast is alignment belangrijk: je kunt je als werkgever op een bepaalde manier profileren, maar een potentiële werknemer checkt via publiciteit en social media snel of dat beeld overeenkomt met wat werknemers over hun bedrijf zeggen. Ten slotte zingeving. Mensen willen trots zijn op een werkgever en een reden hebben om bij een bepaald bedrijf te werken.”
Groei uitstroom
In Nederland neemt de jaarlijkse uitstroom – nu ongeveer 5 procent – naar verwachting vanaf 2015 duidelijk toe, van 7 procent naar bijna 10 procent in 2018. De uitstroom is minder dan in andere Europese landen. Dessing: “Mijn hypothese is dat de verklaring uit twee componenten bestaat. Ten eerste kent Nederland een redelijk beschermde arbeidsmarkt: mensen aarzelen om die bescherming op te geven. Ten tweede kent Nederland een relatief democratische werkomgeving: mensen krijgen de ruimte om hun werk zo vorm te geven dat ze zich er goed in kunnen vinden. Deze componenten brengen mensen vaak tot de conclusie dat ze het bij hun huidige werkgever nog niet zo slecht hebben.”
Omdat de uitstroom in Nederland niettemin in een paar jaar verdubbelt, moeten de werkgevers daarop nu anticiperen. Temeer daar de economie naar verwachting aantrekt en de behoefte aan werknemers dus groeit. Werkgevers doen er volgens Dessing goed aan de redenen waarom werknemers binnen hun organisatie vertrekken, bij te houden en daarop te reageren. Hay Group onderscheidt in haar onderzoek vijf belangrijke redenen:
- Gebrek aan vertrouwen in de organisatie en het management c.q. de leiding
- Weinig ruimte voor groei c.q. talentontwikkeling
- Onjuiste beloning
- Ontoereikende werkomgeving
- Gebrek aan steun in creativiteit en innovatie
Dessing: “Je ziet in ‘developing countries’ dat vooral hogere beloning bij een andere werkgever een belangrijke driver voor uitstroom is. In Nederland zijn het gebrek aan vertrouwen in de organisatie en het management en het gebrek aan ruimte voor groei de belangrijkste redenen. ‘Zingeving’ valt voor mij ook onder gebrek aan vertrouwen. De werknemer vraagt zich namelijk af of hij voor een organisatie staat en of die waarde heeft in de samenleving. Een mooi voorbeeld is de financiële sector: mensen twijfelen of ze nog wel durven zeggen dat ze bij een bank werken.”
De grote ondernemingen in Nederland en de Nederlandse vestigingen van multinationals hebben belangrijke vragen te beantwoorden volgens Dessing: “Wat is de strategie van de onderneming en wat betekent dit voor de mensen die nodig zijn op sleutelposities?“ Vervolgens moet de onderneming er steeds bewust mee bezig zijn om juist deze mensen betrokken te houden bij het bedrijf. Door hen goed te informeren over de koers van de onderneming – ook op lange termijn – en wat dat voor hen betekent, creëer je vertrouwen. Dat is erg belangrijk omdat mensen bij verandering en onduidelijkheid denken: Wat betekent het voor mij en mijn rol?”
Open cultuur
Medewerkers die van plan zijn van baan te veranderen, delen dit over het algemeen niet met hun huidige werkgever. Dessing adviseert werkgevers om een cultuur te creëren waarin openheid centraal staat. “Als je als werkgever een open cultuur creëert met aandacht voor de talenten van de werknemer, kun je samen kijken of je als werkgever nog ontwikkelingsperspectieven kunt bieden die de talentvolle werknemer toch doen besluiten om te blijven. Dat is cruciaal bij het behouden van talent. In dat consequent zoeken naar een optimale match tussen je organisatie en het individu hebben veel ondernemingen nog een lange weg te gaan.”
Ondernemingen moeten zich realiseren dat de maatschappij tegenwoordig zowel veel opener en sneller is dan voorheen: “Dankzij ondermeer Google en LinkedIn kunnen talenten snel de juiste organisaties vinden en omgekeerd. Op dat gegeven moet je als onderneming alert inspelen.” Bovendien kunnen mensen snel via bijvoorbeeld social media checken of het beeld dat een onderneming van zichzelf geeft via officiële kanalen, matcht met de ervaringen van mensen die er werken. “Als dat alignment niet op orde is en er dus discrepantie bestaat, vormt dat een enorme bedreiging.”
Vijf stappen
Om uitstroom te voorkomen en de talenten te behouden, kan een onderneming volgens Dessing vijf verschillende stappen ondernemen. Als eerste: zorg voor vertrouwen bij je medewerkers in management en leiding en in het soort organisatie dat je bent. “De Rabobank is daarvan een mooi voorbeeld. Na diverse issues die de reputatie van de bank onder druk gezet hebben, zijn ze heel bewust bezig met hun identiteit en communicatie daarover met hun mensen om het vertrouwen van medewerkers in de organisatie te herstellen en ongewenste uitstroom te voorkomen. Dit gebeurt o.a. via dialoogtafels met een brede vertegenwoordiging van de organisatie en een survey onder alle medewerkers in het binnen- en buitenland.” Daarbij speelt de direct leidinggevende een belangrijke rol: “Dan heb je het opnieuw over alignment: een lijnmanager moet met zijn gedrag richting medewerkers het imago uitstralen waar de organisatie voor staat. Unilever is daarvan een mooi voorbeeld: dat hecht in zijn missie veel aan vitaliteit. Het betekent dat lijnmanagers dat ook gebruiken bij het aansturen van hun medewerkers. Op de werkvloer betekent deze vitaliteit meer energie, meer creativiteit en meer vrijheid om ideeën te realiseren.”
Een tweede stap is ruimte bieden voor groei. “Dat doet een werkgever door talenten bij werknemers te ontwikkelen, daarover met hen in gesprek gaan en vervolgens helpen en faciliteren om het werk beter en efficiënter te doen. Door trainingsprogramma’s, maar zeker ook on the job. Belangrijk daarbij is dat de werknemer de juiste feedback krijgt. Als mensen het gevoel hebben dat hun talenten herkend en benut worden, blijven ze graag bij de organisatie. Ervaren mensen dat ze vast komen te zitten, gaat dit ten koste van hun motivatie.” Dessing ziet dat HR voldoende belang hecht aan persoonlijke groei van medewerkers: “Het probleem is eerder: hoe stimuleer je lijnmanagers om dit goed te implementeren? Zij matchen talenten en werkzaamheden en moeten daarbij de juiste feedback geven. Het dilemma voor HR is of je het bij groei en ontwikkeling alleen richt op high potentials of op de totale populatie. Het is belangrijk dat HR zich realiseert dat er verschillen in ontwikkelprogramma’s bestaan en hierin onderscheid maakt. Zo ontwikkel je talent management programma’s voor je high potentials en andere ontwikkelprogramma’s voor je totale populatie.” Dessing pleit voor implementatie van verschillende programma’s: “Als je alleen focust op de high potentials en ondertussen verandert de backbone van je organisatie voortdurend, dan is dat niet bevorderlijk voor de continuïteit.” In dit verband is ook employability van belang: “Mensen gaan langer werken. Je moet dus ook op latere leeftijd kijken of er nog ruimte is voor groei.”
Een derde stap is aandacht voor de juiste beloning. “Het draait om fairness en om erkenning van prestaties. Beloning moet marktconform zijn en in verhouding zijn tot die van hun peers. In een slechte tijd is er minder mogelijk in termen van geld, maar er zijn ook andere vormen van erkenning mogelijk. Communicatie met medewerkers over de opzet van het beloningssysteem is hierbij belangrijk. Zo had ik laatst iemand die ontevreden was omdat hij een hoge bonus had gekregen maar een in zijn ogen te lage beoordeling. Fairness draait dus niet alleen om geld maar vooral om erkenning van prestaties.”
Een vierde stap is het bieden van de juiste werkomgeving aan werknemers. Medewerkers willen door hun organisatie in staat gesteld worden om hun werk goed uit te voeren. Dat kan bijvoorbeeld door samenwerking te bevorderen en door het bieden van structuur en middelen om het werk goed uit te voeren. Dessing: “Als dat gevoel van enablement er niet is bij werknemers, dan gaan ze zich afvragen waarom ze energie in hun werk stoppen. Werkgevers die open met hun werknemers communiceren over het hoe en waarmee, kunnen beter afstemmen welke verwachtingen ze van werknemers hebben. Met een slechte auto kan ook een goede coureur geen race winnen.”
De vijfde stap is aandacht voor creativiteit en innovatie. Dessing: “De focus bij bedrijven ligt vaak op operational excellence en op sneller en effectiever je werk doen. In plaats van op het anders en beter doen. Medewerkers vinden het belangrijk dat ze werken voor een organisatie die creatief en innovatief is en die ook openstaat voor ideeën van medewerkers daarover. Meer met minder moet niet het doel zijn, maar het gevolg van creativiteit en innovatie.” Ze noemt het voorbeeld van een uitgeverij waarbij veel geld werd geïnvesteerd in een onlineplatform, terwijl tegelijkertijd de investeringen in de printuitgave fors daalden. “Wanneer je dan niet het hele plaatje schetst aan werknemers, ontstaat verkeerde beeldvorming waardoor zij gedemotiveerd raken en misschien zelfs vertrekken.”
Strategic workforce planning
Dessing plaatst retention ook in het grotere kader van strategische personeelsplanning. Daarbij ben je als organisatie enerzijds bezig om je bestaande werknemers te behouden en aan de andere kant met waar de organisatie naartoe gaat en welke consequentie dat heeft voor de kritische rollen die je als organisatie in de toekomst nodig hebt. “Als bedrijf moet je duidelijk communiceren over de link tussen enerzijds de strategie en de benodigde vaardigheden voor het bedrijf en anderzijds de skills van mensen. En over wie daar wel en niet over beschikt.” Dessing ziet dat veel bedrijven dat nog onvoldoende doen, terwijl de wereld tegelijkertijd snel verandert. We werken nu samen met een grote organisatie in de farmaceutische industrie aan een nieuwe organisatie-inrichting. Richtte de salesorganisatie zich vroeger op de arts, nu is de keuzevrijheid van artsen ingeperkt en ligt de keuze over geneesmiddelen bij de ziektekostenverzekeraar en overheid. “Dat heeft grote consequenties voor de benodigde vaardigheden en capaciteiten op lange termijn van je salesafdeling.”
Vijf aandachtspunten bij retention:
- Zorg voor vertrouwen bij je medewerkers in management en leiding en in het soort organisatie dat je bent
- Bied ruimte voor groei
- Denk na over passende beloning
- Bied een juiste werkomgeving aan werknemers en bied systematisch de juiste informatie en faciliteiten voor de rol die ze vervullen
- Geef aandacht aan creativiteit en innovatie
