1. Hiërarchie: een organisatie is geen democratie, maar heeft leiderschap nodig. Wanneer niemand verantwoording moet afleggen, krijg je anarchie.
2. Verantwoordelijkheid: er is altijd een eindverantwoordelijke voor wat de onderneming doet.
3. Doel: een organisatie bestaat niet om jobs te creëren.
4. Echte organisatie: de term ‘virtuele organisatie’ heeft weinig betekenis. ‘Virtueel’ kan enkel verwijzen naar geografisch verspreide organisaties of bedrijven waar elektronische communicatie de enige link is tussen verschillende vestigingen. Deze factoren kunnen het operationele werk wat moeilijker maken, maar de bedrijven in kwestie blijven wel echte organisaties in alle betekenissen van het woord.
5. Reëel organogram: het maakt niet uit wie volgens het organogram de leiding heeft, medewerkers zullen meestal beroep doen op wie volgens hen de leiding heeft. Een titel of positie kan nooit dienen om managers de credibiliteit te geven waar ze zelf niet over beschikken. Als de organisatiestructuur de facto al vast ligt, heb dan ook de moed het organogram hierop af te stemmen.
6. Wees eerlijk: probeer uw werknemers niet het gevoel te geven dat ze belangrijker zijn door de organisatiepiramide ondersteboven te tekenen. Dat is bijna even overtuigend als een derderangs goocheltruc.
7. Zin van kritiek: neem geen prima donna’s aan of mensen die geen open kritiek kunnen aanaarden.
8. Promotieval: geef mensen nooit macht of autoriteit die hun capaciteiten ver te boven gaan. Een basisregel die vaak gebroken wordt.
9. Promotieval 2: ambitie en talent zijn niet altijd hetzelfde, en slechts zelden hebben medewerkers barstensvol ambitie evenveel talent. Let erop dat u beiden niet verwart.
10. Bijdrage tot organisatie: persoonlijke efficiëntie betekent niet automatisch efficiënt zijn voor de organisatie.
11. Toegevoegde waarde: ga voor elke nieuwe functie na hoe die waarde zal toevoegen aan de organisatie.
12. Stroomlijnen: de meeste managers kunnen rapporteren aan maximum zes tot acht directe leidinggevenden. Meer dan tien is dodelijk voor de efficiëntie van het management.
13. Technisch stroomlijnen: bij erg technische functies moet het aantal directe leidinggevenden nog verder worden teruggebracht. Een betere technologische kennis bij medewerkers dan bij hun baas kan een voedingsbodem zijn voor een gevaarlijke situatie en moeizame werkrelatie.
14. Sleutelposities: fundamentele functies moeten worden aangeduid op het organogram en er moet al uitgekeken worden naar mogelijke opvolgers. Mensen op deze posities dragen erg veel potentiële waarde voor de organisatie in zich, zodat u die ten alle prijze moet proberen te houden.
15. Eén baas: wanneer mensen twee leidinggevenden boven zich hebben, leidt dat tot politieke spelletjes en het uitspelen van verschillende prioriteiten.
16. Stabiel organogram: wanneer het organogram te vaak verandert, wijst dat op een slecht organisatieontwerp. Elke verandering betekent dat de rol van iedereen in de nabijheid hiervan mee verandert, wat nefast is voor hun efficiëntie. Veranderingen zijn enkel aangeraden wanneer ze absoluut noodzakelijk zijn en er volledig rekening wordt gehouden met de mogelijke gevolgen.
17. Controle blijft: ook in een organisatie met aandacht voor empowerment en flexibiliteit moeten werknemers verantwoording afleggen. Empowerment heeft meer te maken met het systeem dan dat het tot de cultuur behoort. Iedereen kan goede ideeën uitwerken, maar zou er niet toe aangezet mogen worden die zomaar uit te proberen zonder enige controle van de werking. Innovatie zonder een controlemechanisme kan evenveel waarde vernietigen als toevoegen.
18. Weg met silo’s: waarom kunnen er niet enkele mensen uit productie meedraaien in finance of technici op de marketingafdeling? U brengt best een dialoog op gang voor het uiteindelijke ontwerp vastligt.
19. Soft skills: ken geen managerspositie toe louter op basis van technische merites. De kans is groot dat een technicus niet even goede managementskills heeft, en dat probeert te maskeren door zijn technische kennis overdreven sterk tentoon te spreiden.
20. De juiste plek: geef nooit iemand een functie enkel omdat hij of zij de beste is. Als u de juiste persoon niet op de juiste plek krijgt, moet u misschien de plek herdefiniëren.
Deze regels behandelen de organisatiestructuur, maar dat is slechts een van de bouwstenen voor strategisch HR. De systemen zijn minstens even belangrijk, net als een ontwerp waarin structuur en systeem naadloos in elkaar overvloeien.
Jeroen Delmotte, iNostix
Het originele artikel is hier terug te vinden.
