“De fusie met Interpolis heeft katalyserend gewerkt in de herbezinning op de coöperatieve achtergrond van Achmea,” zegt Hans van den Brink, Directeur Group Human Resources van Achmea. Interpolis werd onderdeel van de groep in 2005 en Rabobank werd tegelijkertijd rootaandeelhouder. “Dat heeft een enorme boost gegeven aan die discussie in ons eigen bedrijf.” De maatschappelijke betrokkenheid spreekt Van den Brink al vroeg in zijn loopbaan aan. Na zijn studie Nederlands solliciteert hij op de functie van aankomend vakbondsbestuurder. “Ik was ‘geëngageerd’, zoals dat toen heette. Met de overtuiging dat mensen eerder sterker worden door eigen verantwoordelijkheid te nemen, koos ik een paar jaar later voor de functie van hoofd personeelszaken bij Centraal Beheer. Die heette daar toen nog comanager. Dat gaf de verhoudingen heel precies weer. Als personeelsfunctionaris behartigde je niet in de eerste plaats de belangen van de medewerker. En feitelijk geldt dat nu nog. Het gaat om het resultaat dat je als bedrijf neerzet. Personeelsbeleid moet erop gericht zijn de doelstellingen te behalen. HR moet managers daarin ondersteunen. HR moet ontwikkelen, de lijn moet het uitvoeren. En de HR-expertise moet op een toegankelijke manier ontsloten worden.” Van den Brink blikt niet ontevreden terug op de afgelopen jaren, die voor Achmea bepaald turbulent zijn geweest. Ondanks vele ingrijpende veranderingen weet de verzekeraar in het Intermediair Werkgeversonderzoek in 2008 van de 19de naar de 4de plaats te klimmen. Geen geringe prestatie, waarin ook HR een belangrijke rol heeft gespeeld.
Hoe wordt die HR-expertise momenteel bij Achmea ingezet?
“HR wordt maximaal ingezet in de supportrol voor het management. En in een faciliterende rol waarin HR een cultuur helpt scheppen voor de medewerkers waarin zij intrinsiek kunnen waarmaken wat onze strategie is naar de markt. We kunnen niet zeggen wat we willen zijn als medewerkers er heel anders in zitten. Dat moet volkomen congruent zijn.” In 2006 presenteerde de organisatie het ‘Nieuwe Achmea’, bestaande uit zeven divisies in plaats van de tientallen business units. Hoe kan HR de juiste voorwaarden scheppen in die setting? “Daarvoor moet je eerst begrijpen dat de bedrijven die samen de Achmea-groep vormen, een coöperatieve achtergrond hebben. Daardoor is de oriëntatie op de klant en de medewerker groter dan bij de meeste andere financiële, beursgenoteerde bedrijven. Neem Centraal Beheer, dat was al in de jaren zeventig revolutionair bezig. Het nieuwe kantoor was destijds ontworpen door de architect Herzberger. De sfeer en de opzet daarvan waren de resultante van die sterke klantgerichtheid. Die kantoortuinen, meer openheid en transparantie als kantoorconcept, waren voor die tijd zeer vernieuwend. Als je op de klant gericht bent, is je innovatief vermogen groter dan wanneer je meer op de beurskoers bent gericht. In de jaren tachtig ontstond een enorm sterke gerichtheid op telefonische dienstverlening, onder het motto ‘Even Apeldoorn Bellen’. Dat had consequenties voor de hele automatisering en de processtructuur. Medewerkers die gewend waren aan papieren dienstverlening moesten nu opeens elk moment beschikbaar zijn om klanten telefonisch te woord te staan. Dat vereiste een enorme cultuuromslag.”“Interpolis introduceerde in de jaren negentig de slogan ‘Helder werken’. Ook daar was het toegepaste kantoorconcept in feite een cultuurconcept. Er was dus voor de fusie tussen Achmea en Interpolis in beide bedrijven al een heel sterke bezinning op de vraag: wie zijn wij en wat moet onze bedrijfscultuur zijn. Dat moest na de fusie expliciet gemaakt worden.”
Maar hoe ontwikkel je één bedrijfscultuur met zoveel verschillende merken?
“Toen we ons gingen herbezinnen hebben we bedacht: we hebben vier stakeholders, namelijk de klant, de aandeelhouder, de distributiepartner en de medewerkers. Tussen hun belangen moet een evenwicht zijn. Verder hangt de relevantie van ons bestaan sterk samen met onze kernwaarden: inleven in de klant, vernieuwen en innovatie – ook sterk gericht op de klant – en waarmaken, met andere woorden, het moet ook resultaat opleveren. Vervolgens hebben we onze markten gedefinieerd. Daaruit is gevolgd hoe we onze processen en organisatie hebben ingericht.” “Als HR hebben we vervolgens gezegd, dat al die fusies uit het verleden geen breuk zijn met dat verleden. Maar meer een bewust worden van wat we verstaan onder die gezamenlijke kernwaarden en onder een moderne coöperatie. We wilden de coöperatieve achtergrond in het hele bedrijf tot één gedachte maken.”
Welke rol speelt HR in het smeden van die eenheid?
“Elk onderdeel heeft zo zijn eigen beleving bij die coöperatieve gedachte. Je moet eenheid zien te krijgen in die beleving, en zelfbewustzijn, trots op het bedrijf. Daar is HR natuurlijk enorm belangrijk in. Je HR- en sociale beleid moet je daarom volledig gaan enten op die gezamenlijke kernwaarden. Wat je in de markt wilt zijn, moet ook weerspiegeld worden in je sociale beleid. We hebben tegen de medezeggenschap en de bonden gezegd, we gaan vernieuwingen doorvoeren in de cao. Doen jullie mee? Daar hebben we heel wat gesprekken over gehad. Want wil je werkgeverschap harmoniseren dan heb je een aantal lastige noten te kraken. Arbeidsvoorwaarden en cao’s harmoniseren zijn meestal vrij technische dingen. Daarom hebben we een convenant gesloten met bonden en medezeggenschap met veel aandacht voor sociale innovatie. En dat komt er op neer dat we actief aan de slag zijn gegaan met diversiteit en met levensfasebewust beleid. We vinden het namelijk belangrijk om in te spelen op de behoeften van de medewerkers en tegelijk invulling te geven aan onze maatschappelijke verantwoordelijkheid.”
Hoe moet ik me dat voorstellen, hoe medewerkers hierin betrokken worden?
“Om de ideeën van medewerkers in kaart te brengen zochten we contact met de Universiteit van Tilburg en de Universiteit van Utrecht. Zo wilden we in drie jaar tijd uitzoeken wat onze medewerkers willen en daarover de discussie met hen aan gaan. In 2008 hebben we de eerste bevindingen aan hen voorgelegd en besproken. De uitkomsten daarvan moeten nu stollen in een cao en personeelsregelingen.”“We hebben ondermeer gevraagd naar waar zij zelf behoefte aan hebben in hun specifieke levensfase. En of zij ervaren dat het bedrijf, hun afdeling of leidinggevende diversiteit voldoende invult en daarvoor voldoende is toegerust. We vragen bijvoorbeeld ook gericht naar meningen en ideeën in relatie tot etnische achtergrond. Door iedereen te vragen naar wat zijn of haar voorkeuren zijn in verband met zijn persoonlijke situatie toon je als organisatie ook dat je je daadwerkelijk inleeft in je medewerker als stakeholder.”
“Het gaat erom dat we zoveel mogelijk te weten komen over al die verschillende individuen en hun voorkeuren. Dat gaat dan over opleiding, ontwikkeling, tijd- en plaatsonafhankelijk werken, de gewenste stijl van leiding ontvangen. Ik heb er van geleerd dat een rode draad daar niet uit naar voren komt. Maar een enorme waaier aan voorkeuren. Dat besef bepaalt ook de discussie. Het stimuleert ook het ontstaan van allerlei initiatieven, zoals ‘The Challenge’, een leertraject voor Achmea-managers. Een deelproject dat hieruit voortkwam was ‘Ontzorg de mantelzorger’ waaraan De Telegraaf aandacht besteedde. De desbetreffende groep managers kwam zelf met dat onderwerp. Een ander project betrof het bestrijden van jeugdwerkloosheid, waarover RTL5 in 2007 een reeks afleveringen heeft uitgezonden. Zulke initiatieven leiden tot lef, durf en zelfvertrouwen.”
Waaruit blijkt dat dit ook werkelijk bijdraagt aan het smeden van die beoogde eenheid?
“Die thema’s meten we breed uit in onze interne media zoals ons eigen intranet. Dus medewerkers weten dat we hiermee actief bezig zijn. We meten dit ook in ons medewerkersbetrokkenheidsonderzoek. Daarin zien we dat medewerkers aan het kader merken dat dit bewustzijn er is. Je ziet ook dat de scores stijgen. De betrokkenheid stijgt in een paar jaar van 55 naar 70, dat is gigantisch. Als medewerkers zeggen dat zij werk en privé goed kunnen combineren, dan weten wij dat het levensfasebewust personeelsbeleid werkt. Tevens meten we de tevredenheid van alle groepen stakeholders in relatie tot elkaar. Daaruit blijkt dat de tevredenheid onder klanten en aandeelhouders in gelijke mate toeneemt.” “Al leidt het leggen van die relatie ook tot lastige discussies over of je iets moet doen voor medewerkers als dat in bepaalde mate ten koste gaat van bijvoorbeeld klanttevredenheid. Of over het vergoeden van het ene of het andere medicijn. Moet je een onbetaalbaar medicijn dat zeer succesvol is vergoeden als dat de polis onacceptabel hoog maakt? Je weegt voortdurend de belangen af van patiënten, klanten, medewerkers, aandeelhouders. Bij de fusie tussen Achmea en Interpolis hadden we misschien ook grotere synergievoordelen kunnen behalen voor de aandeelhouder. Maar dat zou ten koste zijn gegaan van de belangen van de klant. En uiteindelijk gaat dat ook ten koste van de belangen van de aandeelhouder.”
Hoe verhoudt het sociale beleid zich met de prestaties van de onderneming?
“We zijn natuurlijk een commercieel bedrijf. Onze manier van werken kan alleen slagen als je medewerkers selecteert die eigen verantwoordelijkheid dragen. Als leidinggevenden meer gaan sturen op resultaat en minder op basis van controle, dan moet er vertrouwen zijn dat medewerkers die verantwoordelijkheid ook aankunnen. Dat vertrouwen komt langzaam. Dat vraagt tijd. Maar we zien dat medewerkers bepaald niet onverantwoordelijk omgaan met de ruimte die ze krijgen. Sterker nog: je ziet de productiviteit stijgen doordat medewerkers hun tijd meer zelf kunnen indelen en het werk onderling regelen. Wij zien dat de trots op het bedrijf toeneemt en dat tegelijk de arbeidsmarkt ons ‘Wij zijn door onze coöperatieve achtergrond veel minder Angelsaksisch’ positiever percipieert. Dus we denken dat deze manier van werken uiteindelijk voordeel oplevert voor onze aandeelhouders.”
Eureko heeft in 2008 fors verloren op haar beleggingen en heeft een personeelsreductie van 2500 fte’s aangekondigd. Zet dat het beleid niet onder druk?
“Door de omstandigheden in de markt kijken we nu natuurlijk heel scherp naar de kosten. De fusie in 2005 stond al in het teken van efficiencyverbeteringen. We gaan in het licht van de economische ontwikkelingen kijken of we die versneld kunnen doorvoeren. We zijn daarover in gesprek met ons management en met onze medezeggenschap. In de praktijk is gebleken dat we met ons Sociaal Plan en de intensieve begeleiding vanuit het Achmea Transfer Centrum de goede instrumenten in handen hebben om medewerkers bij boventalligheid van werk naar werk te begeleiden.”
Speelt het afzien van bonussen over 2008 door de bestuurders van Eureko daar een rol bij?
“Ja, los van de geldbedragen die daarmee bespaard worden, geef je een boodschap af binnen het bedrijf. Je laat zien dat er wel degelijk wat aan de hand is. Het management geeft hiermee het goede voorbeeld en speelt daardoor een belangrijke rol in dit proces. Iedereen in het bedrijf zal een bijdrage moeten leveren.”
Wat vindt u van de CEO van de Amerikaanse Citigroup, die een jaarsalaris van 1 dollar accepteert zolang er geen winst wordt gemaakt?
“Dat hoort bij een beursgenoteerd bedrijf in de Angelsaksische wereld. Het ene jaar verdien je 1000 procent en het andere jaar 0 procent. Kennelijk is zo’n besluit wel nodig om de urgentie van de situatie over het voetlicht te brengen. En om te laten zien aan de markt en de klant dat er ook nog een andere kant zit aan alle wild groei die de afgelopen jaren die financiële wereld gekenmerkt heeft.”
Die wildgroei zie je toch niet alleen in de financiële wereld in de VS?
“In mindere mate hebben we dat hier ook gezien. Als een directeur van een grote bank vertrekt met alle fondsen die hem daarbij ter beschikking staan, dan vind ik dat op een bedenkelijke manier tot de verbeelding spreken, eerlijk gezegd. Het hoort bij een bepaalde cultuur die te maken heeft met grote bonussen, beursnoteringen en de internationale financiële wereld. Wij zijn weliswaar ook een internationaal financieel bedrijf, maar door onze coöperatieve achtergrond veel minder Angelsaksisch. Wij worden niet gedreven door een cultuur van ‘graaien’. Die keuze hebben wij gemaakt, zoals zij een andere keuze hebben gemaakt. Het is heel makkelijk om dat nu te zeggen met de kredietcrisis in volle gang. Maar de coöperatieve gedachte droegen wij daarvoor ook al uit. Toen zeiden we daar dezelfde dingen over. Al is die bonuscultuur zoals we die nu ook in Nederland kennen pas iets van de afgelopen zeven, acht jaar.”
Over het behalen van de vierde plaats door Achmea in het Beste Werkgevers Onderzoek van Intermediair, zei u: “Dat vind ik een grote opsteker.” Had u iets anders verwacht?
“We zijn met heel veel zaken tegelijk bezig geweest. Dat heeft enorme impact. Je gaat van twintig business units naar zeven divisies. Dat betekent dat je niet verspreid over vijftig verschillende locaties kunt blijven zitten en mensen soms van Friesland naar Brabant moeten verhuizen. Er gaan kantoren dicht, zoals in Groningen en Rotterdam. We waren nog doende met de nasleep van voorgaande fusies. Als je bedrijven samenvoegt, moet je taken gaan ontdubbelen. Zo schrappen we enkele duizenden banen. Je schrapt in managementlagen. Mensen krijgen er verantwoordelijkheden bij, andere verliezen ze. Als je dan toch ziet dat je van een 19de naar een 4de plaats gaat; dan is dat voor mij een opsteker. In die context had ik dat niet zo snel verwacht.”
Hoe maak je daarin als HR het verschil?
“Ik denk dat HR heeft aangejaagd dat we met zijn allen op een consistente wijze met de mensen omgaan. Als wij het hebben over diversiteitbeleid, dan moeten we ervoor zorgen dat je dat ook in onze uitingen in de media ziet. Je moet het in de stijl van leidinggeven zien. Dat moet congruent en consistent zijn, dan pas wordt het geloofwaardig. HR kan dat proces aanzwengelen. We hebben managers nodig die het in de genen hebben om dit beleid te laten evolueren. Het begint feitelijk al bij het selecteren en door laten stromen van de juiste mensen.” “Twee jaar geleden hebben we contact gezocht met organisaties waarin hoogopgeleide allochtonen vertegenwoordigd zijn. We zijn met groepen recruiters met hen gaan speeddaten. We hebben rondetafelgesprekken gevoerd om te horen waar een werkgever aan moet voldoen om je lekker te kunnen voelen, waar je wilt blijven. Een van de eerste drempels is dat je als organisatie spreekt van allochtonen. Een andere drempel is het beheersen van het Nederlands. In de rondetafelgesprekken met deze groep kwam naar voren dat zij ervan uit gaan dat je alleen bij Achmea kunt werken als je perfect Nederlands spreekt. Wij komen daar aan tegemoet door enerzijds te zeggen: wij verzorgen trainingen om je Nederlands te verbeteren en verder dat we het heel normaal vinden dat mensen met een accent spreken. Zo verlaag je de drempel.” “Naar buiten toe zetten we onze preferred suppliers in beweging door hen te vragen ons met deze doelgroep in contact te brengen. Als we daarvoor alleen naar gespecialiseerde bureaus zou-den gaan, laat je een kans liggen om je maatschappelijke verantwoordelijkheid te tonen. Dan draag je bij aan het beklijven van deze vraagstukken.”
Hoe zorgt u er nu voor dat de managers met de goede genen bij Achmea binnenkomen?
“Dat selecteert zichzelf uit. Zo simpel is het. Mensen stappen soms zelf op. Die zeggen, dit is mijn ding niet. Aan de andere kant kiezen mensen hier juist voor. We maken in onze arbeidsmarktcommunicatie duidelijk met welke vraagstukken wij ons bezighouden. Die appelleren aan een bepaalde doelgroep. Onze zorgverzekeraars maken mensen beter door hun pillen te vergoeden. Maar eigenlijk is ons doel, mensen in Nederland gezonder maken. Hetzelfde geldt voor schade vergoeden aan automobilisten. Het achterliggende doel is zorgen dat mensen veiliger rijden. Dat zijn de maatschappelijke vraagstukken, zo willen we naar de business kijken. En voor die vraagstukken selecteren wij mensen door de lat hoog te leggen. Je zoekt dus mensen die goed zijn in hun vak, bijvoorbeeld logistieke processen inrichten voor schadeafhandeling. Tevens wil je dat ze openstaan voor de vraagstelling: hoe kunnen we de samenleving beter maken? En dat ligt in lijn met ons stakeholdersmodel. Je ziet dat we een toenemende aantrekkingskracht hebben op mensen die eerst alleen keken naar ABN Amro en ING. Bij Achmea vinden mensen blijkbaar toch iets aantrekkelijks.”
En dat is de verdienste van HR?
“Niet alleen of in de eerste plaats van HR. Het is duidelijk dat de top van onze organisatie en het management deze cultuur en waarden belichamen en uitdragen. Om het beleid levend te maken hebben we alle managers en teamleiders aan speciale bijeenkomsten laten deelnemen. Daaruit bleek dat zij allemaal naast hun werk iets doen met een maatschappelijk karakter, mantelzorg, vrijwilligerswerk. Wat we in gang gezet hebben is dus aan één kant nieuw, en aan de andere kant iets wat er al was en op deze manier naar buiten komt.”
Wat zou u zelf doen als u geen HR-directeur bij Achmea was?
“Ik zou het echt niet weten. Ik ben niet iemand die zijn carrière heeft uitgestippeld. Deze functie bijvoorbeeld zag er twee jaar geleden nog niet zo uit als nu. Er verandert hier voortdurend heel veel. Daarom zit ik hier ook, denk ik.”
