Wendy Haitsma, CHRO Aviko: ‘HR faciliteert medewerkers zodat zij zelf invloed uit kunnen oefenen op de groei, ontwikkeling en cultuur’

Aviko is uitgegroeid tot een bedrijf waar de zon nooit ondergaat; de aardappelproducten worden in Europa en China geproduceerd en wereldwijd verkocht in meer dan 110 landen. HR was lange tijd decentraal georganiseerd. De coronacrisis maakte duidelijk dat dat niet meer paste bij groei van het aardappelverwerkend bedrijf. CHRO Wendy Haitsma startte een reis om ‘joy to tables’ ook naar binnen te halen door te werken aan de organisatie, cultuur en het leiderschap.

‘Door de enorme groei was HR bij ons op achterstand geraakt’

Toen Wendy Haitsma begin 2020 in dienst trad bij Aviko, trof ze een bedrijf aan dat na de oprichting in 1962 was uitgegroeid tot een internationaal succesvolle producent van aardappelproducten, met een dijk van een reputatie onder food professionals zoals restaurants en consumenten, tot in China toe.

“Door de enorme groei was HR op achterstand geraakt. Systemen en processen waren verouderd en cultuur en leiderschap was nog geen onderdeel van de strategie. Er was ook behoefte om de samenwerking en verdere versterking van de synergie met ons moederbedrijf Cosun (sinds 2002 is Aviko onderdeel van de agrarische coöperatie Royal Cosun, redactie).”

Versnipperd HR-beleid

Aviko – ooit een bescheiden onderneming dat onder de naam Aardappel verwerkende industrie Keppel en omstreken opereerde – is in de afgelopen 60 jaar uitgegroeid tot een wereldspeler met 13 productielocaties in Nederland, België, Duitsland, Zweden, Polen en China. Aviko is actief in meer dan 110 landen en er werken zo’n 2.500 collega’s wereldwijd.
“De locaties hadden lang hun eigen manier van werken. Zeker op HR-gebied. Het HR-beleid was versnipperd, waardoor er geen eenduidige en consistente aanpak was voor de verschillende locaties en landen.” Synergie ontbrak grotendeels – er was amper een gemeenschappelijke visie, elke locatie had z’n eigen HR-beleid, ‘best practices’ tussen verschillende locaties werden niet gedeeld en er was een lappendeken van verschillende HR-systemen.

‘Er was altijd wel iets dat meer prioriteit had dan de professionalisering van de HR-functie’

“Het versnipperde beleid leidde tot onduidelijkheid binnen de organisatie”, constateert Haitsma. “Dit ging ten koste van de samenwerking en dat wilden we verbeteren. Die verandering vroeg tijd, aandacht en energie van de organisatie. Zoals vaak het geval is binnen productieorganisaties was er altijd wel iets dat meer prioriteit had dan de professionalisering van de HR-functie.”

Professionalisering

Dat veranderde door de coronacrisis waarin duidelijk werd dat een gemeenschappelijke cultuur en samenwerking bepalend is voor hoe je uit zo’n crisis komt. Dat leidde tot een breed gedragen inzicht dat de HR-functie moest worden geprofessionaliseerd. Er kwam er één centraal HCM-systeem wat naast meer inzicht, de rol van leidinggevenden en medewerkers veranderde en meer handvatten gaf voor regie op de eigen ontwikkeling. HR-collega’s van diverse locaties in verschillende landen zijn nauwer gaan samenwerken op centrale thema’s waardoor er meer standaardisatie is ontstaan wat leidt tot consistentie en transparantie.

Parallel daaraan is er multidisciplinair gewerkt aan het verduidelijken van de missie en de kernwaarden, wat geleid heeft tot de overkoepelende missie ‘We bring Joy to tables all over the world’: een ‘mission statement’ dat de wens om klanten, leveranciers, werknemers en andere partijen vreugde te brengen met vrolijk stemmende frites en andere aardappelproducten. Zo’n mission statement geeft veel richting aan de manier waarop we samenwerken. En het geeft richting aan de manier waarop we samen onze missie waarmaken.

Ook is er een ‘gemeenschappelijke taal’ ontwikkeld, die steunt op de waarden die het bedrijf hoog heeft zitten, zoals ‘rely on each other’, ‘let’s grow’ en ‘enjoy’. Deze waarden geven richting en houvast voor alle medewerkers van Aviko, over de hele wereld. “Onze cultuur en kernwaarden verbinden onze 2.500 collega’s met Aviko, en ook met elkaar. Tegelijkertijd vinden we ook dat iedereen hierin een eigen verantwoordelijkheid heeft en dat iedereen alle ruimte verdient om die verantwoordelijkheid in te vullen: het gaat om eigenaarschap. Dan is het aan HR om de kaders te stellen, de middelen te bieden en de ondersteuning te geven zodat medewerkers hun rol kunnen vervullen en daarin kunnen ontwikkelen.”

Duidelijke visie, geduld en actie

Haitsma – een van de sprekers op de HR Day 2023 – ziet hier ook meteen een link met het thema van de dag de ‘Circle of Influence’: “Om binnen een organisatie als Aviko, met een lange en rijke historie én een internationale structuur, invloed te hebben, heb je allereerst een duidelijke visie nodig, zodat iedereen begrijpt waarom het bedrijf wil groeien en zich verder ontwikkelen”, zegt zij.

‘Invloed hebben is invloed geven’

“Vervolgens heb je geduld nodig omdat je eerst kleine successen moet boeken voordat je iets groter kunt maken én flexibiliteit omdat je plan niet altijd uitpakt zoals je het van te voren had bedacht en daarvoor aanpassingsvermogen nodig is. En tot slot is actie nodig, om de organisatie niet alleen te vertellen waar je heen wilt maar om te zorgen dat dit ook gezien, ervaren en beleefd wordt. Dat doet HR onder andere door handvatten te bieden aan medewerkers zodat zij zelf invloed uit kunnen oefenen op de groei, ontwikkeling en cultuur van hun eigen teams en daarmee ook de organisatie. Invloed hebben is ook invloed geven.”

Invloed geven aan lijnmanagers, onder andere. Zij worden in staat gesteld om aandacht aan hun teams, hun individuele medewerkers en ontwikkeling te besteden. “Weten wat er speelt en wat mensen nodig hebben om het beste uit zichzelf te halen is cruciaal.” HR kan op zijn beurt die leidinggevenden weer coachen en begeleiden. “Dit betekent dat leidinggevenden worden aangemoedigd sterker te focussen op het creëren van succesvolle teams. Het ultieme doel is dat de leidinggevende anderen in staat stelt om de eigen talenten en kwaliteiten in te zetten en te vergroten. Een heel verschil met vroeger.”

Nieuw type leiderschap

Het is een verandering die niet altijd even makkelijk is. “Omdat we het niet eerder zo expliciet van mensen gevraagd hebben en daardoor de vaardigheden niet vanzelfsprekend aanwezig zijn. Daar moet dus ook in geïnvesteerd worden.” Daarnaast zet Aviko in op diversiteit door nieuw type leiderschap aan te trekken waarbij de menskant een grote rol speelt en dit te mixen met het meer traditionele leiderschap waar de expertise een belangrijke factor is. “Beide zijn nodig om succesvol te zijn.”