Van reactief naar proactief

Maeyken Ruimers, manager Human Rescources bij de RDW, zet RDW Tools in een historisch perspectief: “In 1996 is de RDW verzelfstandigd. In de jaren die volgden hebben we ons ontwikkeld tot een van de toonaangevende Zelfstandige Bestuurs Organen. Een van de stappen daarbij was het Tools-traject dat de middelmanagers bij RDW rond de eeuwwisseling hebben doorlopen. De focus lag bij dat traject vooral op kennisoverdracht en onderlinge afstemming tussen de verschillende afdelingen/divisies. Tot dan was er namelijk een strikte scheiding tussen de verschillende afdelingen/divisies met ‘voertuigen’ als enig verbindend element.”

Duidelijke missie
De RDW-directie had in het verlengde daarvan kort na de eeuwwisseling een duidelijke missie geformuleerd: “De RDW is voor alle partijen in de voertuigketen de professionele en betrouwbare partner.”  Vanuit die missie werden vervolgens vijf strategische doelstellingen geformuleerd: Waarborgen van de continuiteit van de organisatie.
Als voertuigautoriteit de taken kwalitatief goed uitvoeren en daarbij doelgroepen onderscheiden.
Een internationale positie verwerven zodat invloed kan worden uitgeoefend op de relevante internationale besluitvorming.
Permanent investeren in medewerkers en organisatie.
Communicatief optreden en transparant, responsief, kwalitatief en participerend zijn.

Als bouwstenen om deze doelstellingen te realiseren werden tien kernwaarden geformuleerd: flexibel, informeel, klantgericht, snel en efficient, communicatief en extravert, transparant, integer, professioneel en innovatief. Terwijl directie en MT dachten dat de organisatie hiermee goed op weg was, bleek uit een imago-onderzoek in 2005 het tegendeel: de RDW werd door de buitenwereld gezien als weliswaar een deskundige, maar tegelijkertijd ook een arrogante, in zichzelf gekeerde organisatie. Ruimers: “Dit onderzoek is een wake-up call geweest voor directie en MT. Met alleen kennisoverdracht ben je er niet. Bovendien betekent stilstand achteruitgang. We moesten daarom een volgende stap zetten. Daarbij moest de focus niet liggen op kennisoverdracht, maar op toon en houding van de medewerkers. Die moest proactief worden.” De noodzaak daartoe werd nog urgenter door een aantal externe ontwikkelingen, vertelt Myrugia Cijntje-Daal, die namens MAC HRM en Organisatie Advies het proces begeleidde: “De RDW opereert in een internationale markt. Daarmee groeit het klantpotentieel, maar ook de concurrentie. De laatste jaren is daar de economische crisis nog bijgekomen.”

Proactief
De HR-afdeling kreeg van de directie de opdracht om instrumenten te ontwikkelen om de toon en houding van de medewerkers zoveel mogelijk proactief te maken. Dit leidde uiteindelijk tot de managementleergang RDW Tools, die als voornaamste doel 

De RDW is een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO), dat overheidstaken uitvoert ten behoeve van de verkeersveiligheid en het milieu en ten behoeve van de handhaving van de diverse verplichtingen, die verbonden zijn aan het bezit van een voertuig. Eind 2006 had de RDW 1474 medewerkers in dienst, waarvan 722 bij de divisie Voertuigtechniek, 333 bij de divisie Registratie en Informatie, 214 bij het ICT-bedrijf en 205 bij de overige (staf)afdelingen. had het permanent ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten en managementvaardigheden van de leidinggevenden van RDW. Deze ‘tools’ moeten vervolgens leiden tot een proactieve houding. Het streven kreeg als conceptueel kader het model van ‘high performance organisation’ (HPO) van Linda Nelson en Frank L. Burns. Het model van Nelson en Burns maakt onderscheid tussen een reactieve, responsieve, proactieve en ‘topprestatie leverende organisatie’. Ruimers: “Voordat we van start gingen, hebben we binnen de organisatie, onder directie, MT en de middelmanagers, een nulmeting gehouden. Daaruit kwam naar voren dat 15 procent de organisatie reactief vond, 62 procent responsief, 16 procent proactief en 7 procent ‘topprestatie leverend’. Opvallend daarbij was dat de directie en het topmanagement de organisatie hoger inschaalden dan het middelmanagement.” De doelstelling van RDW Tools was om reactief te reduceren naar circa vijf procent en om zoveel mogelijk de middelmanagers van responsief naar proactief te krijgen. Cijntje-Daal: “In de hele wereld zijn er maar enkele organisaties die volledig High Perfor‘mance zijn. Je moet er echter wel als organisatie naar streven. In ieder geval naar een proactieve organisatie. Het model van Nelson en Burns is uitermate geschikt om het huidige prestatieniveau van een organisatie in kaart te brengen en om een voorland te schetsen waar de organisatie naar toe wil.” In de praktijk bleek de aanpak voor veel middelmanagers confronterend. Niet verwonderlijk, aldus Ruimers: “Omdat het overgrote deel responsief was, betekende proactief voor veel middelmanagers een nieuwe mindset. We haalden ze bovendien uit hun comfortzone. Want ze moesten hun stijl van leidinggeven veranderen: sturen op hoofdlijnen en resultaten en coachen van medewerkers in plaats van zich bezighouden met operationele details.”

Borging
Vanaf het begin was het uitgangspunt van RDW Tools, dat het geen opzichzelf staand programma moest zijn, maar een permanente leerlijn. Directie en MT besteedden daarom vanaf het begin veel aandacht aan de borging. Ruimers: “De directie en MT waren module-eigenaar en de MT-leden hadden ook inbreng bij de invulling van de verschillende modules.” Het proces startte met twee pilotgroepen. Cijntje-Daal: “In de eerste groepen hebben we bewust uitermate kritische hoog niveau middelmanagers neergezet. Het leidde er onder andere toe, dat we meer ruimte zijn gaan geven aan de actualiteit. Dat wil zeggen problemen die op dat moment op een afdeling/in een divisie spelen. We hebben ervoor gezorgd dat de actualiteit in het bestaande programma werd opgenomen.” Ook bij de uiteindelijke opzet van RDW Tools is het belang van borging goed terug te zien. Ruimers: “In het begin van de leergang was er het Development Center, waar elke deelnemer de eigen ontwikkelpunten formuleerde en waarbij deze in een individueel ontwikkelcontract werd opgenomen. Gedurende de leergang hield de deelnemer een portfolio bij over onder andere zijn ontwikkeling, werd en kreeg hij bovendien diverse werkopdrachten, waaronder het opstellen van een businesscase, die hij in zijn dagelijks functioneren moest toepassen. En aan het eind van de leergang presenteerde de middelmanager zijn praktijkopdracht (businesscase), die ook werkgerelateerd was en liet zien wat en hoe hij geleerd heeft en het geleerde in de werkpraktijk toepaste.”Hoewel het bij de RDW Tools om toon en houding (‘zacht’) ging, was er ook aandacht voor de harde kant, vertelt Cijntje-Daal: “Tijdens de uitvoering van de modules werd veel gewerkt met modellen en denkrichtingen. Daarmee kregen de middelmanagers concrete handvaten.” Inmiddels hebben ruim 100 middelmanagers RDW Tools afgerond. Directie en MT gaan het proces van borging dit najaar verder vorm geven. Ruimers: “De grootste uitdaging blijft om de proactieve houding ook de komende jaren te borgen in de organisatie. Zodat de buitenwereld uiteindelijk anders tegen RDW gaat aankijken.”

‘Soms liet ik zaken bewust mis gaan’ 
Bert de Rooij, Operationeel Manager Toelating Exceptioneel Transport bij de divisie Voertuigtechniek is een van de circa 100 middelmanagers bij de RDW, die de afgelopen twee jaar de veertien maanden durende managementleergang RDW Tools volgde. De Rooij maakte deel uit van de vijfde groep. “Ik weet als leidingevende vaak eerder en in mijn ogen beter hoe ik problemen moet oplossen. En ik ben ongeduldig. Ik had daarom de neiging het vervolgens ook zelf te doen. Daarmee deed ik mijn medewerkers tekort, want ik maakte geen gebruik van hun capaciteiten.” Tijdens de leergang kreeg De Rooij ‘tools’ om zijn toon, gedrag en houding te veranderen. “Zo heb ik  veel gehad aan De zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen Covey. De ‘tools’ moesten we in de praktijk toepassen. Wanneer ik de ‘tools’ oefende met collega’s, liet ik zaken soms bewust mis gaan. Zo kreeg ik een beeld hoe ik het ook anders kon doen.” Hij komt met een voorbeeld: “Ik moest een situatie oplossen en trachtte mijn teamcoördinatoren te overtuigen: ik heb een oplossing en als jullie nu goed naar me luisteren komen jullie met dezelfde oplossing en is het jullie oplossing. Daarop reageerden ze: als je het zo brengt, voelen we ons er niet prettig bij, waarom heb je onze hulp nodig als je de oplossing al weet. Ik heb het toen anders gedaan en gezegd: dit is het probleem, dit wil ik graag oplossen. Zeggen jullie maar hoe.” De Rooij is na RDW Tools op een andere manier gaan leidinggeven: “Ik stuur nu minder op de inhoud en ben meer procesbegeleider.” Ook probeert hij nu minder snel met zijn oordeel klaar te staan: “Van RDW Tools leerde ik dat het beter is om met geduld proberen te begrijpen waarom iemand wel of niet in beweging komt dan snel met een oordeel te komen, iemand in een hoekje te zetten en te denken laat maar gaan, ik doe het zelf wel. Uiteindelijk heeft iedereen een schakelaartje om zaken met passie te doen en als manager is het je taak om dat schakelaartje te vinden.”

Twee bureaus, één module
Omdat het om een  uitgebreid en voor de RDW-leidinggevenden op maat opgezet traject ging, selecteerden de RDW en MAC soms twee bureaus voor één module. Een bewuste keuze aldus Ruimers: “Tools was een breed proces en niet elk bureau is 100 procent goed op alle onderdelen.  We streefden dus naar bureaus, die elkaar aanvulden. Er stonden dan mensen van twee verschillende bureaus voor dezelfde groep.”Het pakte in de praktijk goed uit, vertelt Wim Salters,  directeur van Nieuwe Dimensies: “Wij hebben bij twee modules met TNO samengewerkt. Dat ging prima. Zij  deden de ‘harde’ kant, werkten vanuit strategieën, zoals het INK-model. Het IQ. Wij waren meer verantwoordelijk voor de ‘zachte’ kant, de rol van onderlinge relaties en intuitie in het proces.” Volgens Salters kosten veranderingen in een organisatie tijd – vaak minstens 100 dagen – en  moet je accepteren dat je nooit in één keer 100 mensen zult raken: “In een verandertraject loopt altijd 20 procent voor de kar, 50 procent zit erop en 30 procent hangt er achter. Het gaat om de krachtenvelden die deze structuur in beweging zetten. Temeer daar 50 procent van je gedrag afhankelijk is van je omgeving. Daarom is het van belang dat er in zo’n proces ‘dwarsdenkers’ en ‘opstandelingen’ zijn die   willen veranderen.” Salters raadt de RDW aan niet te veel aandacht te schen-ken aan mensen die niet veranderen willen: “Je kunt alleen het goede voorbeeld geven. Als jij steeds opnieuw geïnfecteerd wordt met positieve mensen en met kracht en perspectief is het verdomde lastig cynisch te blijven. Dat houd je niet lang vol.” Zoals bij de modules waar TNO en Nieuwe Dimensies  samenwerkten, gaat het bij RDW Tools als geheel ook om de balans tussen de harde en de zachte kant. Salters: “Als je je meer verdiept in de ander, lopen zaken vervolgens ook beter. Dat geldt binnen een afdeling/divisie, maar ook tussen afdelingen en divisies. Of om in de woorden van Covey te blijven: eerst de ander begrijpen en dan zelf begrepen worden. Ik zelf zou het anders formuleren: als je meer op de zachte kant gaat zitten, gaat het aan de harde kant vanzelf meer opleveren!”