De cijfers spreken voor zich: vrouwen vertrekken voortijdig uit organisaties en stoten minder snel door naar de top. Recent onderzoek van bijvoorbeeld McKinsey, en KPMG toont aan dat het vooral veranderingen in bedrijfscultuur zijn die leiden tot een betere gender diversiteit.
Uit het onderzoek blijkt dat de toon in een organisatie voor een belangrijk deel gezet wordt door haar leidinggevenden. Zij kunnen dan ook een belangrijke rol spelen bij instroom, doorstroom en retentie van vrouwen.
Voor het veranderen van de bedrijfscultuur is ten eerste een mentaliteitsverandering bij leidinggevenden noodzakelijk. Vervolgens is het van belang leidinggevenden ook concrete tools en strategieën aan te reiken zodat ze hun nieuwe ideeën kunnen implementeren in de praktijk.
Een nieuwe mentaliteit: gelijk maar niet hetzelfde
In Nederland groeien de meeste mensen op met het idee dat mannen en vrouwen gelijk zijn en dus ook hetzelfde behandeld moeten worden. Welnu, hierin is een nieuw inzicht noodzakelijk. Mannen en vrouwen zijn wel gelijk, maar hoeven niet altijd hetzelfde behandeld te worden. Mannen en vrouwen worden namelijk vaak anders gemotiveerd en hebben behoefte aan een ander soort steun van een leidinggevende. Van een goede leidinggevende kan verwacht worden dat die daar rekening mee houdt. Let wel, mannen en vrouwen kunnen daarmee nog steeds hetzelfde werk doen en hetzelfde bereiken.
Ik kom vaak managers tegen die bang zijn dat ze gelijk een rechtszaak aan hun broek hebben als ze zouden suggereren dat er man/vrouw verschillen zijn. Daarom is het belangrijk om te laten zien dat gelijke kansen geven niet hetzelfde is als die kansen ook op dezelfde manier aanbieden. We zijn per slot allemaal individuen en een goede manager past haar of zijn stijl aan, aan het individu.
Leidinggevenden hebben vaak ook het idee dat ze alles al hebben geprobeerd en dat vrouwen zelf gewoon moeten veranderen. “Ik heb zoveel verschillende mensen in mijn team, en die voelen zich allemaal thuis bij ons. Toch zijn het de vrouwen die vertrekken. Mijns insziens komt dat omdat ze gewoon andere prioriteiten hebben.” Het helpt als zo’n leidinggevende gaat inzien dat vrouwen gewoon andere vormen van ondersteuning nodig hebben.
Daarbij is het van belang dat duidelijk wordt gemaakt dat het niet de bedoeling is dat vrouwen aan alle kanten extra steun ontvangen; het gaat puur over noodzakelijke aanpassingen in een leiderschapsstijl die met name goed werkt voor mannen. Het is juist alleen maar eerlijk dat deze nu wordt aangepast aan wat vrouwen nodig hebben.
Natuurlijk is het ook van belang dat managers zien wat de voordelen van gender diversiteit voor henzelf zijn. Juist als iets ook persoonlijk voordeel biedt, verleggen mensen hun prioriteiten. Dat vereist een goede business case voor gender diversiteit; niet alleen op bedrijfsniveau maar per afdeling of team moet duidelijk zijn hoe meer diversiteit kan leiden tot betere resultaten.
Concrete Tools en Strategieën
Als leidinggevenden eenmaal weten dat vrouwen iets anders nodig hebben, willen ze natuurlijk weten wat dat dan is. En dan gaat het over ‘Gender Smart’ leiding geven.
Leidinggevenden die Gender Smart zijn, zijn zich bewust van de verschillen tussen mannen en vrouwen en houden hier rekening mee in hun aanpak. De volgende drie voorbeelden kunnen dat verduidelijken.
- Vrouwen worden vaak gemotiveerd door het helpen van anderen, mannen worden vaker gemotiveerd doordat ze het beste willen zijn. Een leiding gevende kan daarop inspelen door mannen wedstrijdjes en uitdagingen te geven. Voor vrouwen zou het beter kunnen werken om te laten zien hoe haar werk een positief effect op anderen heeft of om haar de kans te geven samen te werken met anderen waar ze graag mee werkt.
- Vrouwen concurreren met elkaar op ‘aardig gevonden worden’. Dat is er de oorzaak van dat ze het vaker moeilijk vinden zichzelf te promoten; dat zou hen maar boven een ander plaatsen en dat is niet aardig. Zo komt het dat bijdragen van vrouwen vaak niet op waarde worden geschat of zelfs in het geheel niet gezien. Leidinggevenden kunnen meer expliciet vragen naar hoe ze zelf precies heeft bijgedragen, zodat het duidelijk wordt welke resultaten op haar conto geschreven kunnen worden.
- Leidinggevenden verwachten vaak dat mensen zelf aangeven dat ze een extra beloning verwachten of een promotie. Per slot geeft dat blijk van initiatief, zelfvertrouwen en ambitie. Vrouwen zijn minder geneigd om dat te doen, zelfs als ze wel blaken van ambitie. Ze hebben het idee dat het verkeerd over kan komen, kan klinken als inhalig of opscheppen en zeker niet ‘aardig’. Om te voorkomen dat vrouwen worden overgeslagen kunnen leiding gevenden zelf het initiatief nemen. Ze kunnen voorstellen dat het tijd is voor een volgende stap, vragen of ze daar inderdaad in geinteresseerd is en haar stimuleren om de juiste stappen te ondernemen.
Natuurlijk werkt deze aanpak niet voor elke man en elke vrouw. Goede leidinggevenden gebruiken de ideeën over man/vrouw-verschillen om hun rugzak met leiderschaps tools uit te breiden. Ze proberen een nieuwe of andere aanpak en variëren per individu op basis van wat werkt.
Op deze manier kunnen leidinggevenden een belangrijke rol spelen in cultuurverandering. Zo’n cultuurverandering kan goede resultaten opleveren, en kan leiden tot een organisatie met een grotere genderdiversiteit en betere bedrijfsresultaten.
