‘Door het bespreekbaar te maken hopen wij grensoverschrijdend gedrag te voorkomen’
Als executive director HR bij VodafoneZiggo is Thomas eindverantwoordelijk op HR-gebied voor alle ruim 7.000 medewerkers van het bedrijf. Eerder vervulde hij diverse HR- en businessfuncties binnen Vodafone. Maar de rode draad in zijn carrière vormen toch de vele herstructureringen en andere transformaties waaraan hij heeft meegewerkt. Zoals aan de integratie van Cable & Wireless Worldwide nadat Vodafone dit Britse telecombedrijf had overgenomen. In 2022 werd hij uitgeroepen tot CHRO of the Year.
Jeroen Hoenkamp, de CEO van VodafoneZiggo, noemde jou een innovatieve en visionaire HR-leider. Wat heb je gedaan om die reputatie als CHRO op te bouwen?
“Ik heb in mijn loopbaan een paar keer het geluk gehad om benoemd te worden in rollen waarin veel nieuwe dingen moesten gebeuren, de lijnen uitgezet moesten worden en er niet echt iemand was die kon vertellen wat er moest gebeuren. In dat soort omgevingen zijn je ideeën al snel innovatief en vernieuwend.”
Dat vraagt ook om bepaalde persoonlijke eigenschappen. Welke zijn dat bij jou?
“Ik ben alert en ambitieus, en altijd op zoek naar mogelijkheden om dingen te verbeteren. Ik probeer dan met een team achter dat doel aan te gaan. Veel ideeën komen niet eens vanuit mijzelf, maar vooral vanuit mijn team. Ik hoef dan eigenlijk alleen maar ‘ja’ te zeggen, en hier en daar de weg vrij te maken. Ook als ik zelf misschien twijfel of het wel haalbaar is, zeg ik vaak: laten we kijken waar we op uitkomen.”
Moet iedere HR-leider de ambitie hebben om dingen anders te doen?
“Als HR-leider moet je om te beginnen nadenken over de vraag: wat is er nodig voor deze business. Dat verschilt per bedrijf, want je hebt andere capabilities nodig in een snel veranderende organisatie, waarin mensen zich vlug moeten ontwikkelen, dan in een wat stabielere omgeving; daar ben je meer bezig met het perfectioneren van processen. Als je dat wat nodig is voor jouw organisatie als startpunt neemt voor je HR-beleid, ben je ook veel relevanter voor je collega’s in het leadership team en heb je ook veel makkelijker impact met je beleid.”
‘Door de krapte op de arbeidsmarkt is het nu zo: als je de goede mensen heb, heb je de markt’
Moet niet elke organisatie tegenwoordig alle zeilen bijzetten, als het gaat om medewerkers en de inzet van HR?
“Door recente ontwikkelingen schuift HR inderdaad veel meer naar het centrum van organisatie. Denk aan de krapte op de arbeidsmarkt, die alleen nog maar groter wordt de komende jaren. Denk ook aan de snelheid van veranderingen door de digitale transformatie.
Tijdens Covid keken veel bedrijven naar HR: hoe runnen we het bedrijf als we allemaal vanuit huis moeten werken? Daar was HR in bijna alle gevallen in de lead. En ook bij vraagstukken als het hoge ziekteverzuim en hoe om te gaan met participatie van vrouwen en minderheden op de arbeidsmarkt, heeft HR een cruciale rol om de lijnen uit te zetten.”
Is de ambitie om deze vraagstukken aan te pakken bij HR-leiders voldoende aanwezig?
“Het ontbreekt zeker niet aan ambitie en passie. Ik ontmoet veel HR-professionals en die ontmoetingen geven me altijd weer energie. Ik denk dat we ook buiten onze beroepsgroep moeten kijken om CEO’s en andere board-leden achter dit soort agendaonderwerpen kunnen krijgen. Daar liggen kansen om nog meer impact te maken, bijvoorbeeld met een diversity agenda en een ontwikkelagenda van medewerkers, maar ook waar het gaat over de kansen die hybride werken biedt.”
Je verwacht dat er veel meer druk komt te staan op de efficiency van de organisatie, terwijl er tegelijkertijd een tekort is aan talenten. Hoe belangrijk is dan de personeelsstrategie?
“Door de krapte op de arbeidsmarkt is het nu zo: als je de goede mensen heb, heb je de markt. Vorige week nog zat ik met een groep directeuren van commerciële bedrijven, die allemaal zeggen: ik zou veel meer omzet kunnen halen als ik goede sales-mensen had. Het belang van efficiency neemt alleen maar toe. Als je goede mensen beschikbaar hebt om goed werk te doen, heb je de business.”
Welk beleid voeren jullie om de benodigde arbeidscapaciteit binnen te halen?
“Ontwikkeling en opleiding van personeel is heel belangrijk in deze tijden van digitale transformatie. Wij gaan ervan uit dat het steeds minder lukt om goede mensen van de arbeidsmarkt te halen. Dus moeten we veel beter worden in het zelf opleiden van onze mensen en ze laten doorstromen. Dat lukt ons bij VodafoneZiggo steeds beter: tussen de 60 en 70 procent van de benoemingen die wij in 2022 hebben gedaan, is een interne doorstroming.”
‘We moeten veel beter worden in het zelf opleiden van onze mensen’
Interne doorstroming is een belangrijk onderdeel van jullie strategische workforce planning?
“Ja! Daar is mijn hele HR-beleid op gebaseerd. Daarom bieden we mensen onbeperkt ontwikkelmogelijkheden. We hebben een performance development beleid dat gericht is op groei en ontwikkeling, op toekomstige performance. We houden elk kwartaal een medewerkerstevredenheidsonderzoek, waarin we kijken hoe het gaat met mensen en hoe ze samenwerken. Alles draait bij ons om ontwikkeling van mensen.”
Een ‘enorm karwei’ noemde je dit traject eerder. Wat maakt strategische workforce planning zo lastig?
“Het lastigste is, omschrijven hoe jouw organisatie er over vijf jaar uitziet. Hoeveel mensen heb je dan nodig? Wat is de gemiddelde leeftijd van die mensen? Wat voor capabilities heb je dan? Als je dat hebt gedaan, wordt het heel tastbaar wat het belang is van zo’n development-agenda. Dat je dus ver vooruit moet kijken bij de beslissingen die je neemt over werving van nieuwe mensen.
Helpt het inzetten van data & analytics bij die strategische workforce planning?
“Ja, dat maakt goed inzichtelijk hoe je organisatie nu functioneert. Elk kwartaal krijgen onze managers van grote afdelingen een overzicht hoe hun team functioneert. Dat gaat in op gedrag en samenwerking binnen afdelingen. Op basis van zo’n rapport kun je met elkaar goede gesprekken voeren over hoe we werken en of we onze tijd goed benutten. De echte waarde zit in het leggen van verbanden tussen cijfers, bijvoorbeeld ziekteverzuim met verloop, met engagement, met de werkdruk in een bepaalde afdeling.”
‘We moeten investeren in het ontwikkelen van mensen en dat doen we met unlimited learning’
Jullie hebben inmiddels een leerplatform met meer dan tienduizend trainingen. Hoe heeft dit de ontwikkelbereidheid van de medewerkers beïnvloed?
“Enorm! Binnen een jaar is het aantal learning interventies meer dan verviervoudigd. Het heeft een vlucht genomen. Toen ik als CHRO begon, was de meest gehoorde klacht: er zijn geen ontwikkelmogelijkheden. Ik keek toen naar het opleidingsbudget en dat werd niet eens volledig benut… Hoe kon dat?
Nu, dat is omdat people leaders denken: er is eigenlijk te weinig budget, en het is heel ingewikkeld om te zeggen ‘jij mag wel en jij niet’, dus weet je wat, ik laat het maar. Nu is die beperking van het budget eraf, dus is het veel makkelijker om mensen te stimuleren om zich te ontwikkelen. Voor ons staat vast dat het ontwikkelen van mensen superbelangrijk is, dat we daarin moeten investeren, en dat doen we met unlimited learning.”
Is data & analytics altijd de aangewezen methode om de grote uitdagingen van de organisatie optimaal aan te kunnen?
“Soms gebeuren er dingen in je organisatie waarbij je op je intuïtie moet vertrouwen en waarbij wachten op keiharde data niet nodig of zelfs wenselijk is. Een voorbeeld daarvan is grensoverschrijdend gedrag.
Toen de BOOS-documentaire uitkwam over het grensoverschrijdend gedrag bij The Voice, hebben we de dag daarna aan alle medewerkers een mail gestuurd en aangegeven: dit kan niet, dit mag niet, maar het gebeurt bij ons ook. Had ik daar datapunten voor? Heb ik gekeken naar het aantal meldingen? Nee. Je weet het gewoon. Het is heel belangrijk om als leider op basis van je eigen visie en overtuiging, soms bepaalde punten op de agenda te zetten, ook zonder dat je alles helemaal door hebt kunnen rekenen.”
‘Veel medewerkers vinden formeel melding maken vaak net een stap te ver’
Wat is bij jullie nu anders georganiseerd als het gaat om grensoverschrijdend gedrag?
“We hebben in alle afdelingen het gesprek gevoerd over micro-agressie en grensoverschrijdend gedrag, en hebben onze meldingsprocessen veel beter in kaart gebracht, zodat mensen gemakkelijker hun weg kunnen vinden. Maar het belangrijkste is dat we een netwerk aan trust buddies hebben opgezet.
Dat zijn collega’s die zichzelf daarvoor aangemeld hebben, en die wij getraind hebben. Dat helpt heel erg, want veel medewerkers vinden formeel melding maken vaak net een stap te ver. Mensen die grensoverschrijdend gedrag zien of ervaren, kunnen dat nu in vertrouwen bespreken, laagdrempelig en informeel, maar wel heel vertrouwelijk. Door het bespreekbaar te maken, hopen wij grensoverschrijdend gedrag te voorkomen.”
Thomas is keynote speaker op de komende editie van Leadership in HR, waar hij zal spreken over omgaan met grensoverschrijdend gedrag.
