Rondetafelsessie CHRO Day 2024: ‘Data kunnen verbindend zijn tussen CFO en CHRO’

Fotografie: Renée van der Heide

Melle Eijckelhoff van Sijthoff Media leidde de sessie in goede banen en werd deskundig aangevuld door Lex Moerings en Luc Oudenes van Aon. Zij zijn respectievelijk Chief Human Capital Solutions en HR Data Expert bij de internationale verzekeraar.

Met twee ‘brutale vragen’ zaten de deelnemers aan de rondetafelsessie ‘Bridge the Gap Between CHRO and CFO’ direct in de materie. Welk rapportcijfer zou jij de samenwerking met je CFO geven en wat kan worden versterkt? Er werden overwegend mooie cijfers gegeven, met de nodige verbeterpunten.

Vrijwel iedereen noemde de verstandhouding met de CFO goed tot heel goed, zowel persoonlijk als op professioneel vlak. Het mag wel wat proactiever en er bestaat de behoefte om meer dezelfde taal te spreken. “Er moet een betere balans komen tussen besparen en investeren. Nu hoor ik te vaak dat we meer moeten doen met minder mensen.”

Meer als tandem richting de board opereren, verwoordde een andere deelnemer dezelfde wens. De 6- was een uitschieter naar beneden. Deze deelnemer ziet bij haar nieuwe werkgever dat ‘HR een beetje een ondergeschoven kindje is’.

Governance in orde

Een ander stelde vast dat het hoger in de organisatie wel snor zit: CHRO, CFO en CEO trekken samen op. Alleen zou ze van de HR-businesspartners graag ‘meer zakelijkheid’ zien en van de business controllers ‘meer menselijkheid’. Met die uitdaging is ze druk aan de slag.

Voor een relatie waarbij het ‘best vaak schuurt’ lijkt een 9 nogal een hoog cijfer. Dat is het niet, legde deze CHRO uit, want ‘dat betekent dat we issues samen oplossen in plaats van ze weg te delegeren in onze organisatie’. Governance moet allereerst in orde zijn, is zijn overtuiging, pas dan kun je goed kijken naar zaken als leiderschap en cultuur. En dus is hij samen met CEO en CFO bezig aan een ‘governance review’.

Lex Moerings van Aon merkte op dat HR meer strategische keuzes moet maken, nu we mensen in toenemende mate op skills in plaats van competenties gaan aannemen. Het is de uitdaging voor HR ‘lean en mean’ te blijven, maar investeringen in de skills-based workforce leiden ook naar ‘een moment dat de kosten voor de baten uit moeten’. En dan is afstemming tussen CHRO en CFO cruciaal.

Een CHRO had bewust voor zijn nieuwe werkgever gekozen omdat hier de CEO, CFO en CHRO ‘het strategisch blikveld van de organisatie vormen’. Hij heeft een advies voor collega’s: spreek eerst de CFO voordat je gaat overstappen. “Onze CFO ziet dat mensen het grootste kapitaal zijn. Hij zette zelfs zelf een Finance Academy op, omdat HR dat naliet. En niet alleen voor zichzelf, hij heeft HR gevraagd om in te stappen.”

Samen dashboards bouwen helpt, en op dezelfde etage intrekken in een nieuw bedrijfspand ook. Twee andere praktijkvoorbeelden waardoor de band tussen HR en Finance wordt versterkt.

Businesscase

En is de businesscase dan de taal die de twee functies verbindt? Op die vraag werd snel ‘zeker wel’ geantwoord. “Je zit er samen in en af en toe zoek je de gezonde spanning op. Dat gaat lastig als je dezelfde taal niet spreekt.”

Dat de businesscase nog weleens ontbreekt bij plannen van HR, werd ook beaamd. Beter kijken naar waar de waardetoevoeging van HR zit, was het devies. Bij een van de deelnemers is dit door HR en Finance al in een daad omgezet en hebben de afdelingen samen een waardecreatiemodel ingevoerd.

“Data kunnen verbindend zijn tussen CFO en CHRO”, merkte Luc Oudenes daarbij op. “Aan de voorkant om de businesscase te voeden, en aan de achterkant om te valideren wat het effect en de impact was.”

Een CHRO uitte de behoefte om op ESG-gebied nauwer met de CFO samen te werken. Bij een ander is die connectie er in haar organisatie als vanzelfsprekend. “In ESG zit zo’n groot belang voor Finance, dat ik daar geen businesscase voor hoef te verzinnen.”

De gedachte over return on investment (ROI) verschilt niet bij CHRO en CFO. “Maar je mist vaak één stapje bij HR”, aldus Oudenes. “De financiële vertaling, bijvoorbeeld bij wat medewerkerstevredenheid oplevert.”

Zulke harde voorspellingen zijn niet altijd te maken, beseffen de gesprekspartners ook. Is er wellicht een voorbeeld van een succesvolle ROI van HR? vroeg moderator Melle Eijckelhoff. Iemand had bij een vorige werkgever meegemaakt dat de vestigingen die hun medewerkers naar de interne academy stuurden veel minder verloop hadden dan de winkels die dat niet deden. En minder verloop is ook een financieel voordeel.

Een ander kwam met een actueel voorbeeld van fikse besparing. In haar organisatie werd het verzuimpercentage binnen een jaar van ruim 5 naar 1,7 procent teruggebracht. Door een radicaal andere benadering. “We hebben een beroep gedaan op het moreel kompas van de medewerkers. Voorheen werd er bij een probleem van uitgegaan dat HR het wel oplost. Het is een cultuuromslag, we accepteren geen free riders meer.”

Het bieden van gelijke kansen en het op tijd voeren van een goed feedbackgesprek, noemde zij als de twee facetten die het meest effect sorteerden.

Kantelpunt

De aanpak sprak aan en leidde tot herkenning bij de tafelgenoten. De tijd van het benaderen van medewerkers met fluwelen handschoenen is wat hun betreft verleden tijd. “We moeten zeggen waar het op staat in een eerlijk en echt gesprek, en tegelijkertijd wel willen helpen.” Een ander: “Eerst het gesprek voeren over een conflict voordat je naar de arboarts gaat.” Instemming alom. “Er is duidelijk een shift van meehuilen naar het meenemen van mensen naar hun eigen verantwoordelijkheid.”

Het heeft vooral met vertrouwen en veiligheid te maken, wanneer een organisatie kampt met veel arbeidsconflicten, bracht Moerings in. “Veiligheid is ook durven aan te geven dat je vier dagen wil gaan werken.” Hij observeert in de verzuimmarkt een kantelpunt: van sturen op proces naar individuele begeleiding.

“De focus is nu hoofdzakelijk op het proces waardoor de werknemer na drie maanden uit beeld is. Technologie gaat helpen de proceswerkzaamheden te verminderen waardoor er meer tijd is voor individuele begeleiding en inzetbaarheid.”

Verzuim voorspellen

Op de stelling dat data-analyse centraal moet staan in de besluitvorming van zowel HR als Finance kwamen veel reacties. Zoals: “Zonder data is er geen toekomst voor ons bedrijf. Strategic workforce planning is cruciaal voor ons.”

Er klonk ook wat scepsis. “Ik zie veel aarzelingen bij HR-collega’s. Dat begint al bij hoe we zijn opgeleid. We willen vooral ‘mensen helpen’.”

Waarom de meesten van deze roundtable geen reserves hebben ten aanzien van data-analytics en samenwerking met de CFO werd verklaard door hun overwegend ‘atypische achtergrond’, opgeleid in exacte disciplines. “Maar de gemiddelde HR-businesspartner heeft er moeite mee. Terwijl je met predictive data verloop kunt zien aankomen. Daar móet je wel gebruik van maken.”

Dat laatste gebeurt ook, bleek uit een reactie. “Wij kunnen nu met 80 procent zekerheid verzuim voorspellen. Dat is nieuw, vooruitkijkend. Dan krijg je dus ook een ander verzuimgesprek. Wanneer je weet dat er nieuw verzuim aan zit te komen, bespreek je met de medewerker wat je kunt doen om dat te voorkomen. En wat diens verantwoordelijkheid is daarin.”

Intuïtie

Een people plan start altijd met data-analytics, en toch gebeurt dit te weinig, ziet ook Luc Oudenes als HR-datadeskundige. “Data geven niet altijd nieuwe inzichten, maar is wel een middel om anderen te overtuigen, of te continueren. Als er financieel moeilijke tijden aankomen, of een nieuw bestuur intrede doet, kunnen initiatieven van HR zomaar op het hakblok komen te liggen. Dan helpt het om op basis van data aan te tonen wat het gebruik en de toegevoegde waarde is.”

Gedurende de sessie bleek ook dat intuïtie heel belangrijk blijft, naast het gebruik van businesscases en data-analytics. Lex Moerings: “Soms heb je geen businesscase nodig, maar weet je uit ervaring en op gevoel wat goed is om te doen. Tussen financiële onderbouwing en ervaring en intuïtie moet je de balans vinden.”