Al jaren is Job Hoogendoorn (1947) actief in het HR-veld. UNDP, ILO, Proctor & Gamble, Content en de Rotterdamse Tram zijn bedrijven waar hij als HR-manager actief was. Hij heeft het vak in de loop der jaren drastisch zien veranderen. Hij zag Sylvia Tóth nog op donderdagavond de salarisadministratie doen, en ziet tegenwoordig dat bedrijfskundestudenten soms meewarig hun neus ophalen voor HR. Slechts zes procent van de RSM-studenten kiest voor een afstudeerrichting HR. En dat in een tijd dat iedereen roept dat – kredietcrisis of niet – human talent allesbepalend is voor het succes van een onderneming. Hoogendoorn beschrijft de jaren zeventig vooral als een periode waarin het HR-denken gedomineerd werd door mensen aan de linkerkant van het politieke spectrum. Een tijd waarin belangenbehartiging van medewerkers voorop stond. Slechts een klein deel van de HR-mensen was bezig met managementzaken aan de top; met zaken als bonussen en aandelenopties. Hoogendoorn: “De eerste lichting P&O;’ers van de voortgezette opleiding De Horst die ik in 1975 zag afstuderen, zongen nog collectief de Internationale.” De kanteling in het vak kwam volgens de hoofddocent HRM aan de Rotterdam School of Management medio jaren tachtig. HR keerde de blik af van belangenbehartiging en draaide de scoop richting management. Daar was qua ambitie en aanzien meer te halen dan, met alle respect, aan de onderkant. Hoogendoorn: “Iemand als Ulrich, auteur van HR Champions, is zelfs bezweken onder de druk van zijn succes en heeft uiteindelijk eenzijdig de kant van het management gekozen.” Die trend van vooral omhoog kijken versterkte zich in de jaren 2000 doordat shared services centers opkwamen en de uitvoerende taken van P&O; werden gecentraliseerd cq. via e-HRM werden geautomatiseerd. HR werd vooral business partner – het buzzword van dit decennium – en dacht veel meer in termen van bedrijfsresultaten en bottom-line dan in termen van mensen. Het ging vooral om ‘alignment’ met de klant of de manager. De ambitieuze HR-manager lonkte daarbij dus steeds vaker naar een plekje in de RvB omdat daar aanzien te verwerven was. Daarbij gesteund door de visie dat mensen in dit nieuwe millennium de belangrijkste ‘asset’ zijn. Hoogendoorn: “HR is als discipline de laatste jaren de balans uit het oog verloren. Ze zijn te veel meegegaan in de ambitie om zelf hogerop te komen. Ze hebben hun natuurlijke achterban vergeten.” En ja, dat is erg, concludeert Hoogendoorn. Probleem is namelijk dat HR-managers in hun gedrevenheid vergeten zijn de kritische vragen te blijven stellen. Als nieuwelingen in de RvB hadden ze niet de (mogelijk suïcidale) moed om kritiek te leveren en zo konden bedrijven ontsporen. Natuurlijk, dat was en is niet alleen de verantwoordelijkheid van HR, maar het feit dat bedrijven als Enron en Ahold konden ontsporen, is uiteindelijk wel mede een HR-verhaal. Met name op het terrein van beloning, toch typisch een HR-discipline, hebben ze collectief nagelaten dwars te liggen dan wel kritische vragen te stellen. Ondanks zijn voorliefde voor het vakgebied HR, is Hoogendoorn hard in zijn oordeel: “Bij veel bedrijven die (internationaal) zijn ontspoord, had ook HR in de verdachtenbank moeten staan. Maar er is er niet één veroordeeld, terwijl ze toch medeplichtig geweest zijn. Ik denk dat er bij Ahold geen HR-manager bij de raad van commissarissen is langs geweest om eens over het gebrek aan ‘countervailing power’ binnen de RVB te praten. Maar het Calimero-gevoel van HR was zo sterk, dat HR-managers vooral meelopers zijn geweest, en geen kritische counter parts voor besturen.”
Voor spek en bonen
Een van de problemen die HR-managers hebben, is dat ze cruciale RvB-kennis ontberen. Topmanager hebben vaak een financieel-commercieel-bedrijfskundige achtergrond en kunnen cijfers snel interpreteren. HR-managers missen die bagage vaak en kunnen dan ook slecht meepraten over strategische besluitvormingszaken. Hoogendoorn: “Veel HR-managers zitten er bij strategische gesprekken vaak voor spek en bonen bij.” In hun niet aflatende ambitie om de top te bereiken, zijn HR-mensen volgens Hoogendoorn ook nog eens vergeten op hun core business te letten. Het niveau van dienstverlening is volgens Hoogendoorn teruggelopen, al kan hij dat niet staven. “Vroeger werd het niet gemeten, dus kun je dat nu moeilijk vaststellen.” Hij haalt Swiss Air als voorbeeld aan van hoe het niet moet. “Daar zag je dat de organisatie aan de hand liep van McKinsey. In de nieuwe strategie werden zwakke broeders opgekocht, maar daarmee kregen ze ook mindere kwaliteit aan managers in huis. Ze hadden voor overname de ‘due dilligence’ ook op HR uit moeten voeren. Toen dat onvoldoende gebeurde, ging het snel van kwaad tot erger.” Hij houdt dan ook zijn hart vast als KLM en AIR France de overnameplannen met Alitalia doorzetten. “Die culturen zijn zo anders. Het risico van aankoop van een moeilijk te genezen ‘bleeder’ is heel reëel.”
Impact HR gering
We kunnen niet anders vaststellen dan dat Hoogendoorn een nogal somber beeld van HR-management schept. Hoe kan dat toch? Hij is toch een vakbroeder? “Ach,” zegt hij met een knipoog, “het zijn ook sombere tijden.” Een somber beeld is mis schien ook niet het goede woord. Realisme is beter. Hoogendoorn gelooft er namelijk niet zo in dat HR hele grote impact heeft op bedrijfsprestaties. Dat in tegenstelling met de tijdgeest dus. Hoogendoorn: “De impact van HR ten goede van de business, is niet zo groot. En ten slechte ook niet. Per saldo maakt het niet zo heel veel uit. Vooral HR-auteurs willen de rol van HR nog wel eens overschatten. De toegevoegde waarde van HR als discipline is bescheiden.” Daarmee zegt Hoogendoorn overigens niet dat mensen niet belangrijk zijn. Hij gelooft alleen in de autonome kracht van medewerkers en dat hun passie het belangrijkst is voor het presteren van een bedrijf. Hoogendoorn: “Als je mensen hebt die ijverig en eerlijk zijn, dan ben je al een heel eind. Ik geloof in intuïtief HR, maar dan wel gebaseerd op een ondergrond met een stevige portie kennis en ervaring. Als je als RvB een goede SWOT-analyse maakt, komt het vraagstuk personeel vanzelf bovendrijven. Bovendien hebben directies zoveel data tot hun beschikking, dat er een informatie overload dreigt. Er zijn te veel keuzemogelijkheden. Je kunt door tijdgebrek niet alles meer beredeneren, dus moet intuïtie wel een belangrijke competentie zijn. Ook aangaande personeel. Betrokken medewerkers innoveren ook. Hoe meer je wilt organiseren, hoe tegendraadser het werkt. HR wil juist regels, systemen en voorspelbare processen. Maar het is maar de vraag of een organisatie daar gelukkig van wordt.”
Onafhankelijkheid
In die zin ligt hij ook niet wakker van het internationale onderzoek waaraan ook de Rotterdam School of Management al een jaar of twintig meedoet. Dat onderzoek toont aan dat er relatief weinig HR-mensen in de top van de Nederlandse top-200 bedrijven zitten. Slechts in 39 procent van de gevallen om precies te zijn. Alleen Duitsland en Turkije doen het wat dat betreft in Europa nog slechter dan ons land. Hoogendoorn: “In de top is de verleiding groot om aan collectieve ‘Group Think’ te leiden; mensen die het allemaal met elkaar eens zijn. Het is voor HR wel goed als ze net onder de top hun ding doen. Dan kunnen ze tenminste zaken kritisch benaderen. Voor hun onafhankelijkheid is die positie goed. Als je te veel onderdeel uitmaakt van het krachtenveld, gaat dat juist ten koste van die onafhankelijkheid. Nadeel is wel dat HR zo belangrijke strategische informatie mist. HR moet er dus op sturen dat relevante informatie wel doorkomt.” Hoogendoorn heeft overigens ook wel een verklaring waarom Nederland relatief slecht scoort in het onderzoek naar ‘Ik geloof in intuïtief HR, maar dan wel gebaseerd op een stevige portie kennis en ervaring’ HR in de RvB. Nederland kent relatief veel mkb-bedrijven en daar dringt niet zo heel snel een HR-manager in de top door. Ze zitten dan hooguit in een managementteam, direct onder een eenhoofdige of tweehoofdige directie. Bovendien zijn er heel veel disciplines die in de RvB vertegenwoordigd willen zijn. Denk aan ICT en Finance. Hoogendoorn: “En er is niet voor iedereen een plek. Te grote colleges zijn ook niet slagvaardig.” Uit het internationale onderzoek kwam ook naar voren dat in de wereld van HR, conjunctuur doorslaggevend is voor de positie van HR. Tot voor kort bij de economische ‘upswing’, draaide het vooral om de war for talent. Nu het minder gaat, komen weer meer zaken als efficiency en kostenbeheersing bovendrijven. Planning, volume, ‘down sizing’ zijn dan weer hip. Hoogendoorn: “HR slingert heel erg mee op de golven van de economie. Zo neemt de aandacht voor het cultuurvraagstuk nu weer af en zijn het vooral de survivalvragen die domineren. Inderdaad, het klassieke P&O-vak.; We gaan weer terug naar de basics.” En daarmee zijn we ook weer terug waar we begonnen: de afgenomen invloed van werknemersvertegenwoordiging. In de ogen van Hoogendoorn zijn de vakbonden steeds minder in staat om te organiseren en ook dus niet meer in staat om belangrijke thema’s te agenderen. Hoogendoorn: “Je zou kunnen zeggen dat de vakbeweging werknemers in de steek heeft gelaten. Kijk je naar governance codes als Peters, Tabaksblat en de aanbevelingen van de commissie Frijns, dan zie je dat de vakbeweging daarin geen enkele rol heeft gespeeld. En dat is voor de HR-discipline geen goede zaak. Bonden konden thema’s aansnijden waar HR in de organisatie vervolgens mee verder kon. En soms hadden ze daarbij ook nog de steun van de ondernemingsraad. Maar ook de macht van de OR is tanende. Nu staat HR er in zekere zin alleen voor. Dat biedt direct ook een kans natuurlijk. HR moet werknemers weer meer gaan claimen als aandachtsgebied. De balans was in de jaren zestig en begin zeventig te veel doorgeschoten naar alleen belangenbehartiging. Nu is HR te veel aangeschoven bij het managerskamp; zie de beloningsdiscussies. Het wordt tijd dat we weer balans gaan vinden in ons vak.”
