In onze samenleving wordt er steeds vaker een beroep gedaan op ons vermogen om leiding te geven aan onszelf. Organisaties worden platter en meer afhankelijk van de bijdrage van toegewijde medewerkers en freelancers. Het aantal contactmomenten tussen medewerkers en leidinggevenden loopt terug. De meeste medewerkers nemen het leeuwendeel van de dagelijkse beslissingen zélf, zonder met hun leidinggevende te overleggen. Daarnaast is de groei van het aantal zelfstandige professionals in Nederland enorm. Ruim één op de twaalf werkenden is al zp’er en dat worden er nog meer. Deze tendens wordt versterkt door het feit dat mensen steeds minder op vaste tijden en op een vaste plek werken.
De ontwikkeling van leiderschap in vogelvlucht
Wat betekent dat allemaal voor de manier van leidinggeven, organiseren en samenwerken? Laten we daarvoor eerst even kijken naar hoe leiderschap zich de afgelopen decennia heeft ontwikkeld. Gayle Avery beschrijft in zijn boek Understanding Leadership vier paradigma’s, die het makkelijker maken om verschillende modellen over leiderschap te ordenen en met elkaar te vergelijken:
- klassiek leiderschap
- transactioneel leiderschap
- visionair leiderschap
- organisch leiderschap
#1. Klassiek leiderschap
Tot diep in de twintigste eeuw overheerste in het Westen het klassieke leiderschap. Dit paradigma wordt gekenmerkt door een hiërarchische uitoefening van macht door het uitdelen van straffen en beloningen. Medewerkers zijn primair uitvoerders van de wensen van de leider en dragen weinig tot geen verantwoordelijkheid.
#2. Transactioneel leiderschap
Rond de jaren zeventig verschuift de focus op de persoonlijke kenmerken van de leider naar zijn (of haar) volgers en hun omgeving. Hierdoor ontstaat transactioneel leiderschap, waar het luisteren naar en het onderhandelen met medewerkers belangrijker wordt. Door dit overleg komen er overeenkomsten (transacties) tot stand.
#3. Visionair leiderschap
Midden jaren tachtig verschuift de aandacht vervolgens naar visionair leiderschap. De nadruk komt te liggen op een inspirerende, charismatische leider die een visie heeft op de toekomst en mensen weet te inspireren en samen te binden. Hierdoor ontstaat er meer ruimte voor innovatie en de volgers krijgen een nog belangrijkere plek. Meedenken, eigen initiatief en betrokkenheid zijn bekende sleutelwoorden van dit paradigma.
#4. Organisch leiderschap
Vanaf het jaar tweeduizend is er een nieuwe trend in leiderschapstheorieën: organisch leiderschap. De drijvende gedachte hierachter is dat oudere modellen van leiderschap teveel afhankelijk zijn van de enkeling of een kleine groep aan de top. Dit zorgt ervoor dat organisaties weinig flexibel en innovatief zijn. De noodzaak van voortdurende aanpassing aan steeds veranderende omstandigheden en de steeds ingewikkelder wordende mondiale omgeving maakt dat bedrijven zich anders moeten organiseren.
De paradigma’s overlappen
Uiteraard overlappen de bovenstaande paradigma’s elkaar in de praktijk. In grote en ingewikkelde organisaties kan de ene afdeling bijvoorbeeld volgens het transactionele paradigma werken, terwijl in de andere afdeling het visionaire paradigma dominant is. Verder zijn er verschillende theorieën mogelijk binnen één paradigma. Bij organisch leiderschap spelen in sommige theorieën formele functies, zoals directeuren, managers en teamleiders nog steeds een rol, al worden ze soms anders genoemd. In andere theorieën worden ze helemaal vervangen door kenmerken zoals ‘waarden’ en ‘organisatiecultuur’. Zie de afbeelding voor meer informatie over de vier paradigma’s.
Drie metamorfoses
Samengevat maakt leiderschap de volgende drie metamorfoses door:
#1. Van hiërarchisch naar interactief
Leiderschap is niet langer geconcentreerd aan de top, maar diffuus verspreid over de hele organisatie. De metafoor is geen ‘piramide’ die top-down functioneert, maar een ‘pizza’ waar slim gebruik wordt gemaakt van het informele sociale netwerk. Richting, samenhang en actie ontstaan door gedeelde visie & waarden die voortkomen uit voortdurende en intensieve interactie tussen mensen in de organisatie.
• Wat vraagt dat van de leider?
Zelf verbinding zoeken en verbinding tussen mensen onderling stimuleren.
# 2. Van centraal naar decentraal
Leiderschap is minder verbonden aan specifieke posities of rollen, maar ‘komt op’, al naar gelang het onderwerp of het product dat aan de orde is. Leden van de organisatie nemen wisselend deel aan het proces van leiderschap. Niet ‘wie de baas is, mag het zeggen’, maar ‘wie het weet, mag het zeggen’. Je kunt zelfs nieuwe producten en oplossingen creëren met fans uit de doelgroep van het bedrijf (het zogeheten ‘increation’).
• Wat vraagt dat van de leider?
Een dienende houding richting medewerkers en klanten.
#3. Van vast naar flexibel
Leiderschap is minder gericht op structuur en meer op cultuur. Geen ‘command & control’, maar ‘sense & respond’, want de nadruk ligt op continue en snelle veranderingen. Hierdoor kan een bedrijf makkelijker innoveren en beter gebruik maken van de aanwezige creativiteit. De organisaties of afdelingen waarin organisch leiderschap voorkomt zijn vaak klein en hebben het karakter van een netwerk.
• Wat vraagt dat van de leider?
Het is belangrijk om ruimte te creëren zodat medewerkers zichzelf kunnen ontdekken, uittesten en hun magie tonen.
Net als in de natuur
Het organisch leiderschapsparadigma sluit naadloos aan bij de opkomst van sociale media. Kenmerkend is hun meer ecologische wijze van organiseren. De organisatie is geen machine, maar een levend organisme. In de natuur heeft het organisme dat zich het beste aan kan passen en de beste verbindingen weet te leggen de grootste overlevingskansen. Belangrijke kenmerken van levende systemen zijn constante beweging, onvoorspelbaarheid, diversiteit, onderlinge afhankelijkheid en individuele creativiteit en groei.
Zelfleiderschap
Organisch leiderschap is sterk afhankelijk van de mate waarin mensen zichzelf kunnen aansturen en motiveren, het zogeheten ‘zelf-leiderschap’. Volgens Charles Manz, hoogleraar Business Leadership aan de University of Massachusetts, is zelf-leiderschap de kern van goed leiderschap in elke organisatie. Het gaat er volgens hem om dat medewerkers zelfstandig doelen kunnen stellen en manieren zoeken om die te halen. Zijn stelling: zelfleiderschap leidt tot een hogere productiviteit, meer betrokkenheid, meer creativiteit en een succesvollere loopbaan.
Schaduwzijden van zelfleiderschap
Zelf bepalen wie je bent en wat je doet. Dat klinkt aanlokkelijk en sluit naadloos aan op de wijze waarop onze maatschappij de afgelopen jaren is ‘ontkaderd’. Traditionele kaders zoals ouders, leraren, bazen en kerken bepalen niet langer ons leven. Het tijdperk van de ‘BV IK’ heeft zijn intrede gedaan. Toch kent deze ontwikkeling zijn schaduwzijden. Onderzoeker Trudy Dehue ziet het geloof in de maakbaarheid van het individu als één van de oorzaken voor de enorme toename in depressies in de westerse maatschappij. In positieve zin leiden de verworven vrijheden er inderdaad toe om wat van onszelf te maken, om ondernemend te zijn. De schaduwzijde is dat de lat nu wel erg hoog ligt en er geen vrijheid lijkt te zijn om niet aan deze tendens mee te doen. Als succes een keuze is, is falen immers je eigen schuld. Wie hele hoge verwachtingen van zichzelf heeft, kan niet anders dan zichzelf tegenvallen.
Laat medewerkers niet met rust!
Voor de leidinggevende van nu betekent het bovenstaande dat de vaardigheid om medewerkers te ondersteunen bij zelfleiderschap steeds belangrijker wordt. Maar let op: dat is iets anders dan mensen met rust laten…! Onderzoek van onder andere Blanchard laat zien dat 85% van de medewerkers behoefte heeft aan regelmatige begeleiding en ondersteuning van hun leidinggevende, terwijl slechts 17% dit krijgt. Kortom: een groot deel van de medewerkers voelt zich in de steek gelaten en verwaarloosd. De kunst is om te ontdekken wat jouw medewerkers nodig hebben om goed te kunnen presteren. Bovendien is het zaak om een lerende omgeving te creëren waarin mensen hun ideeën kunnen inbrengen en gezamenlijk de verantwoordelijkheid nemen voor het hoogst haalbare resultaat.
Samenvattend: durf te verbinden, durf te dienen en durf ruimte te maken. Geef geen leiding, maar begeleiding en ondersteuning. Dan doe je het als leidinggevende goed in deze tijd.
