In 2012 hebben we bij veel bedrijven leidinggevend personeel zien vertrekken, vaak onder het oog van het grote publiek. Zo legde George Entwistle zijn functie als Algemeen Directeur van de BBC neer na het schandaal over de behandeling van Jimmy Savile, terwijl het reisbureau Thomas Cook zijn Hoofd People Office Pete Constanti moest laten gaan als onderdeel van een managementreorganisatie naar aanleiding van teleurstellende financiële resultaten.
Het vertrek van leidinggevend personeel heeft grote repercussies op een bedrijf, vooral als het onverwacht gebeurt. In 2012 werd het duidelijk dat aan training en voorbereiding van toekomstige leiders en het plannen van opvolging misschien niet altijd voldoende aandacht is besteed. Maar als de wereldmarkt zo snel verandert, hoe weten recruitment- en opleidingsteams dan hoe ze de juiste leiders niet alleen voor vandaag maar ook voor de toekomst aantrekken, vasthouden en doen groeien?
Aantrekken van de juiste mensen met de juiste kwalificaties
Dertig jaar geleden kon je er bij een leider vanuit gaan dat hij een geschikte vooropleiding had en specifieke ervaring op zijn carrièregebied. Dat is nu heel anders. Organisaties zoeken kandidaten met zeer diverse achtergronden, zowel qua kennis als werkervaring, en met zeer uiteenlopende of zelfs zonder diploma’s. Maar gezien de voortdurende verhoging van het collegegeld kunnen sommige schoolverlaters helemaal niet aan een universitaire opleiding beginnen. Zij richten zich bijvoorbeeld op een intern traineeship of andere opleidingen naast hun carrière. Om de leiders van de toekomst te kunnen vinden moeten organisaties dan ook een andere invalshoek kiezen en zich meer oriënteren op de persoon, diens bestaande vaardigheden en diens potentieel om zich te ontwikkelen en te leren.
Richard Branson is een goed voorbeeld van een leider die de trend keerde. Hij ging op zijn vijftiende van school af omdat hij moest kiezen: zijn opleiding afmaken of zijn tijdschrift The Student runnen. Hij koos voor dat laatste en is uitgegroeid tot een van de meest succesvolle leiders in de Engelse zakenwereld als oprichter van Virgin Records.
Natuurlijk vormt een anekdote als deze geen bewijs voor een trend, maar hij geeft wel aan dat een conventionele achtergrond niet noodzakelijk is om succesvol te zijn als leider.
Wat maakt iemand tot een leider?
Een soortgelijk verhaal is dat van Gerald Grosvenor, Hertog van Westminster en een van de rijkste inwoners van Groot-Brittannië (netto 4,4 miljoen euro waard in 2012). Hij heeft niet meer dan een O-level in een enkel vak. Dat is een eindexamen middelbare school op onderbouwniveau (ordinary). Voor toelating tot de universiteit zijn A-levels (advanced) nodig. En hoewel Oprah Winfrey, volgens Wikipedia een van de invloedrijkste vrouwen ter wereld, wel een universitaire opleiding heeft, is haar achtergrond verre van academisch te noemen. Desondanks zijn deze mensen uitgegroeid tot zeer succesvolle en gerespecteerde leiders. Door de jaren heen zijn er vele eigenschappen gedefinieerd die voor leiders belangrijk zijn, maar het lijdt geen twijfel dat passie, betrokkenheid en een goed oog voor kansen belangrijker zijn dan een universitaire opleiding of zelfs een hoog middelbare-schoolniveau.
Veel vaker is het zo dat een ondernemer een product of dienst ontwikkelt als oplossing van een bepaald probleem of opvulling van een gat in de markt, dan als gevolg van een briljante ingeving achter een bureau na jaren van academische inspanning. Maar voor een HR-team kan het een hachelijke zaak zijn om een dergelijke passie te stimuleren en cultiveren en om iemands leiderschapsvaardigheden te verfijnen.
De rol van L&D voor leiderschap
Leiderschap is niet per se een aangeboren vaardigheid: hij kan worden ontwikkeld, verbeterd en uitgebouwd. Belangrijker is wellicht dat er verschillende soorten leiders zijn, die ook voor verschillende soorten bedrijven geschikt zijn. Stel je maar eens voor dat Alan Sugar in de plaats van Anita Roddick zou moeten komen: de Body Shop zou totaal veranderen. Een L&D-professional moet kunnen inzien wat voor soort leider zijn bedrijf nodig heeft voor de markt en de situatie waarin het bedrijf verkeert. Zo heeft een gevestigd bedrijf dat nieuwe markten wil veroveren een ander soort leider nodig dan een startup die een voet aan de grond probeert te krijgen in één markt.
Als een L&D-team dit eenmaal inziet en een beeld heeft van het soort leider dat het beste bij de betreffende organisatie past, kan het zijn interne talent in profiel brengen en zien welke medewerkers de kwaliteiten hebben waaruit een toekomstige leiderschapsrol kan worden ontwikkeld. Deze transparantie is van cruciaal belang voor zowel de planning van leiderschap en opvolging als voor een scala aan andere HR-functies waaronder competentiemanagement. De output is dus op meerdere vlakken bruikbaar. In dit geval is het echter wel zo dat het HR-team ook de ‘zachtere’ eigenschappen zoals passie en betrokkenheid in ogenschouw moet nemen, naast de specifieke competenties voor hun soort bedrijf.
Door deze vorm van cross-persoonlijke profielschetsing kan een meer holistisch beeld van een werknemer ontstaan: niet alleen diens werktechnische vaardigheden, maar ook IQ, EQ, CQ en PQ – intelligentie-, emotionele intelligentie-, culturele intelligentie- en passiequotiënt van een medewerker – worden integraal meegewogen in de beoordeling van iemands vermogen om leiding te geven en van diens betrokkenheid bij het bedrijf. Het heeft immers weinig zin om in de leiderschapstraining te investeren van een medewerker die overweegt om bij het bedrijf weg te gaan!
Als de profielschetsen gemaakt zijn, is het van belang dat het HR-team een effectief plan opstelt voor de training van medewerkers en hun traject van opvolgingen, lineair of anderszins. Hoewel ook externe diploma’s en opleidingen hier een rol spelen zijn er steeds meer bedrijven die hun eigen ‘interne universiteit’ opzetten om hun huidige en toekomstige leiders te vormen en trainen. In tegenstelling tot wat de naam doet vermoeden, leiden maar weinig van deze universiteiten op tot een academische titel. Het is zeer waarschijnlijk dat we hier de komende jaren steeds meer van gaan zien: interne afdelingen kennen hun eigen bedrijf veel beter dan van buitenaf ingehuurde HR-managers en kunnen dus beter een intern opvolgingsplan opstellen en de benodigde learning & development tools ontwikkelen. Zij kunnen ook het beste een visie op leiderschap ontwikkelen die niet gebaseerd is op simpele kwaliteiten als academische excellentie.
Voor alles moeten L&D-professionals onthouden dat een bedrijf net zo individueel is als een vingerafdruk, en dat het ene bedrijf andere leiders nodig heeft dan het andere. Zonder dat inzicht is een HR-team gedoemd tot mislukken. Alleen door complexiteit te omarmen, holistisch inzicht te ontwikkelen en intelligent te trainen kunnen organisaties succesvol zijn, vandaag maar ook in de nabije en verdere toekomst.
Vertaling: Hilde Merkus, Bleiswijk
