Het decentrale karakter heeft altijd in de genen van Imtech gezeten, vertelt Thomas van Meenen, directeur Human Resources bij Imtech Nederland. “Tot vier jaar geleden rapporteerden regiobedrijven rechtstreeks aan de Raad van Bestuur. Daarbij werden ze alleen afgerekend op de bottomlineresultaten, niet op de manier waarop.” Ondertussen was de bottomlinemarge van Imtech Nederland echter fors lager dan de marge van Imtech overall. Drie jaar geleden werd besloten het roer om te gooien. Van Meenen werd aan het hoofd gezet van alle HR-afdelingen en mocht het project ‘One HR’ gaan leiden: “We wilden op zoek naar de synergie tussen de verschillende businessunits en de verschillende competenties, zodat we meer hoogwaardige en complexere projecten zouden kunnen aannemen. Daarnaast had elke regio destijds zijn eigen HR, Finance, Legal, ICT enzovoort.” Omdat deze versnippering ook bij HR leidde tot uiteenlopende opvattingen per regio en soms zelfs binnen de verschillende HRafdelingen van Imtech Nederland tot verschillende competentiemanagementsystemen, werd drie jaar geleden gekozen voor One HR. “Daarbij stond centraal dat, om de klanten beter te bedienen, het nodig was dat mensen ander gedrag en een andere houding gingen ontwikkelen.” Daar kwam bij dat in de loop der jaren meerdere HR-medewerkers bij Imtech aan de slag waren gegaan. Van Meenen: “Die hielden zich bezig met beheer en het tegengaan van verloop en namen daarbij veel managementtaken over.” Imtech besloot daarop om vanaf 1 februari 2009 te komen tot één overkoepelend HR MT-team, met één visie.
Kernwaarden
Om alle neuzen dezelfde richting op te krijgen, begon One HR met het vaststellen en herijken van de kernwaarden. Van Meenen: “We gingen omschrijven welke cultuurcompetenties ons leven als manager gemakkelijker zouden maken als alle medewerkers die zouden bezitten. Het leidde tot drie kernwaarden. Samen: ga als groep acteren, ga van elkaar leren, ga elkaars competenties gebruiken. Betrokken: betrokken bij je mensen, maar ook betrokken bij de klant. Stel je niet op als ‘bestektoerist’, maar denk proactief met de klant mee. En Continu Verbeteren. Dat laatste kwam voort uit het grote bedrag aan faalkosten dat we wilden terugbrengen. Bij die laatste kernwaarde wilden we vooral de processen verbeteren.” De kernwaarden werden vervolgens vertaald in gedrag, dat onder meer terugkwam in de beoordelingssystematiek. “Dat was voor de managers een grote schok. Het ging niet meer zoals voorheen alleen om het resultaat, maar minstens zo veel om de manier waarop dat resultaat behaald werd. Deze systematiek is eerst bij de top 400 ingevoerd en inmiddels bij de top 800.”
Opleidingen
De kernwaarden werden vervolgens ook vertaald in de opleidingen bij Imtech. Van Meenen: “Wij hadden een sterk opleidingsprogramma in de branche, de Imtech Academy. Maar we constateerden ook dat de koppeling van de theorie met de praktijk niet optimaal was. En dat de opgedane kennis niet werd geborgd. Om die koppeling te optimaliseren, hebben we een aantal verbeteringen doorgevoerd, waaronder de invoering van de business games als tool. Bij zo’n business game leer je in één dag in de praktijk hoe je situaties moet oplossen, maar ook waar het fout gaat. Daarbij werden met name de gevolgde processen kritisch tegen het licht gehouden. Een belangrijke uitkomst was dat we bij projecten te weinig tijd namen voor de voorbereiding en voor de evaluatie achteraf.” De business games werden niet alleen voor leidinggevenden gegeven, maar ook voor HR. Van Meenen: “Daarom zijn we een HR Academy gestart. Daarbij hebben we een aantal duidelijke doelstellingen geformuleerd, waaronder het verhogen van de productiviteit en als aantrekkelijke werkgever in de top 18 staan (zie ook kader). Om die doelstellingen te verwezenlijken hadden we een ander type HR-medewerkers nodig: mensen die nadenken over processen, structuren, organisaties en die op een andere manier communiceren met de leidinggevenden. De HRmedewerker moest businesspartner worden van de leidinggevenden. Daarbij moest HR helpen om de veranderingen die voortkwamen uit de nieuwe kernwaarden te implementeren en de leidinggevenden faciliteren.”
Om die omslag te realiseren, werd in de HR Academy gefocust op vaardigheden. Het managementspel was vervolgens bedoeld om de HR-medewerkers te laten ervaren wat het betekent om een bedrijf te leiden, om hen inzicht te geven in waar de managers tegenaan lopen, om zich in hen in te leven en om het procesmatig denken meer te ontwikkelen. Van Meenen: “Het managementspel was daarbij heel nadrukkelijk een onderdeel van een groter geheel binnen de HR Academy met verder onder meer aandacht voor coachen. De HR Academy bestaat uit zo’n 10 dagen op jaarbasis, waarvan 1 dag is ingeruimd voor het managementspel.” Inmiddels hebben in de eerste twee jaar alle 30 HR-managers de HR Academy inclusief het managementspel gevolgd en ruim 100 van de 700 leidinggevenden de business games.
Bevindingen
De HR Academy startte met een aantal collectieve, sterk inhoudelijke modules, maar al snel bleek dat de HR-managers moeite hadden om de link met de praktijk te maken. Daarom werd in de volgende modules meer de nadruk gelegd op het praktisch nut van de inhoudelijke kennis. Van Meenen: “In dat stadium kom je bij de personen zelf en we hebben toen ook enkele dagen besteed aan de persoonlijke effectiviteit van de HR-managers. Ze werden ook gestimuleerd om met hun kennis aan de slag te gaan. Dat heeft veel losgemaakt. Sommige mensen ontdekten
Ervaringen deelnemers
Hans Dobbe, projectdirecteur Grote Projecten: “Ik heb tijdens de business games geleerd meer te luisteren naar anderen en meer zaken los te laten en te delegeren. Wat faalkosten betreft, zou ik meer afwegingen kunnen maken voordat ik iets beslis. Ik ben een doener en moet leren soms iets langer na te denken. Ik heb de business games ervaren als ‘een aangename bijeenkomst’. Iedereen werd met zijn eigen gedrag geconfronteerd, op een leuke manier. Je komt er op een simpele manier achter hoe de mens in elkaar steekt en wat de valkuilen zijn, maar dat ze zelf de remmende factor waren, omdat ze vastzaten in hun oude HR-taken zoals het registreren van ziekteverzuim en het maken van bevestigingen. Daarom vonden ze het lastig om een groep leidinggevenden te faciliteren om tot een bepaald eindresultaat te komen. Er kwamen opmerkingen als ‘mijn manager begrijpt me niet’ of ‘we zijn er nog niet aan toe’.” Het proces bij HR leidde ertoe dat een derde afviel. In hun plaats kwamen mensen met een hoger niveau, die wel gewend waren om proactief te handelen en als businesspartner op te treden.
One procurement
Inmiddels heeft de manier van werken bij HR met één overkoepelend HR MT-team, met één visie, met een proactieve houding en met meer samenwerking met de lijn c.q. de leidinggevenden school gemaakt binnen Imtech. Zo is Inkoop het project ‘One Procurement’ gestart en staan bij Finance en andere stafafdelingen vergelijkbare projecten op stapel. Van Meenen: “De opzet van One HR is een voorbeeld geworden voor de opzet en werkwijze van andere stafafdelingen binnen Imtech.” Wijzend naar een illustratie van het Atomium in Brussel, laat Van Meenen zien hoe hij One HR binnen Imtech ziet: als bruggenbouwer en verbindende schakel tussen verschillende vestigingen en tussen verschillende afdelingen. Daarbij zijn er naast de HR Academy nog andere tools. Zo is er jaarlijks een vlootschouw waarbij de topperformers naar voren worden gebracht. De topperformers rouleren bovendien langs de verschillende vestigingen. “Dat is aan de ene kant lastig voor de leidinggevende die zijn beste mensen wil behouden; aan de andere kant bied je je topperformers steeds nieuwe uitdagingen en voorkom je verloop. Bovendien profi teren nu meerdere vestigingen van de talenten van de topperformers.” Ook de HR-adviseurs gingen rouleren. Van Meenen: “Dat heeft twee effecten gehad. Ten eerste dat ze meer over de afzonderlijke businessunits heen konden denken. Ten tweede dat ze door de nieuwe omgeving weer werden getriggerd in hun ontwikkeling en anders konden gaan samenwerken met de leidinggevende.”
Resultaten
Twee jaar One HR heeft de nodige resultaten opgeleverd. Zo is het verloop van 18 procent teruggebracht naar minder dan 8 procent en is de medewerkerstevredenheid inmiddels met 6,9 nog slechts 0,1 procentpunt onder de in 2012 gewenste 7,0. Het terugbrengen van het aantal HR-medewerkers en het verhogen van de productiviteit per HR-medewerker met 10 procent is in 2011 al gerealiseerd, evenals een toegenomen tevredenheid bij de directie over HR. Tegelijkertijd wordt Imtech een steeds aantrekkelijker werkgever. Van Meenen: “Enkele jaren geleden stonden we 50e, in 2011 waren we 23e en in 2012 willen we in de top 18 staan. Daarbij vind ik overigens de achterliggende drive om steeds hoger te komen belangrijker dan de feitelijke positie.” Het ziekteverzuim is spectaculair gedaald, met bijna 1 procentpunt van 5,3 naar 4,4. Daarmee wordt de doelstelling van 4,8 voor 2012 ruim gehaald en bovendien jaarlijks 1,5 miljoen euro bespaard.
Businesspartner
Om de ontwikkeling en de cultuuromslag ook letterlijk gestalte te geven, zijn de HR-adviseurs op 1 januari 2012 omgedoopt tot HR businesspartner. “En met recht,” benadrukt Van Meenen. “Want we functioneren nu als HR op een hoger niveau; de mensen hebben dus daadwerkelijk hun nieuwe titel verdiend.” Nu de meeste doelstellingen (bijna) zijn behaald, gaat het HR MT-team op zoek naar nieuwe uitdagingen. Van Meenen: “Ook daarin komt de kernwaarde Continu Verbeteren naar voren. Ik zie HR binnen Imtech als de Sagrada Famiglia, de beroemde kathedraal van Gaudi in Barcelona, waaraan al tientallen jaren gewerkt wordt. Het is een mooi gebouw, maar het is nooit af en er wordt steeds naar gestreefd om het nog mooier te maken. Een ongoing proces.”
Imtech Nederland
Het hoofdkantoor van Imtech Nederland staat in Gouda. Imtech Nederland bestaat uit vier businessunits: Gebouwen, Industrie, Contracting en SMS (product development group). Daaronder zitten regio’s en daaronder bedrijven. Bij Imtech Nederland werken ongeveer 4.500 medewerkers. Thomas van Meenen, directeur Human Resources bij Imtech Nederland: ‘Ik zie HR als de Sagrada Famiglia, een ongoing proces’
Doelstellingen One HR voor 2012
• Werknemersbetrokkenheid 7 procent (landelijk 6,6)
• Productiviteit hoger 10 procent minder HR-medewerkers en Imtech overall
• Tevreden interne klanten/hoger niveau HR Oordeel directie
• Top 18 werkgever Onderzoek
• Ziekteverzuim Van 5,3 naar 4,8 procent
• Verloop Minder dan 8 procent per jaar
• Eén werkwijze en visie Businesspartner
• Projecten gecoördineerd binnen heel Imtech NL Zichtbaar in HR MT
• Eén performancecycle, inclusief vlootschouw en benchmark Borging in bedrijfsproces
Business game: leren door te doen
Met de insteek ‘leren door te doen’ is een business game georganiseerd voor een eerste geselecteerde groep. Daarin stond het thema projectbeheersing centraal. De business game had drie rondes waarbij iedereen een rol vervulde in het bouwen van een attractiepark. Het doel was om de communicatie, samenwerking en resultaten in elke ronde te verbeteren en gemaakte afspraken te implementeren.
Resultaten/conclusies business games
1. Kostenreductie
Neem de tijd voor een goede voorbereiding. Daarmee bespaar je later tijd en voorkom je onnodige faalkosten of miscommunicatie.
2. Samenwerking bevorderen
Geef de ruimte om samen te werken en zorg dat er geen culturen of structuren zijn die dat belemmeren.
3. Continu verbeteren
Tijdens de business games konden leidinggevenden met andere leidinggevenden brainstormen. Het zou goed zijn elkaar vaker in een dergelijke informele setting te ontmoeten.
4. Betrokkenheid verbeteren
Luister ook in de voorbereidingsfase meer naar de klant en stuur daar vervolgens meer op. Leidinggevenden moeten de relatie met hun medewerkers versterken, meer feedback geven, zaken benoemen en verbinding creëren.
5. Communicatie op gang houden
Heldere afspraken met de opdrachtgever zijn van belang, evenals een open dialoog met alle partijen. De leidinggevende is daarbij de smeerolie tussen klant, medewerkers, onderaannemers en andere betrokken partijen.
6. Projectbeheersing
Neem de tijd voor een goede voorbereiding, want het heeft toegevoegde waarde, met name om de hectiek in de eindfase te verminderen.
