Niet het systeem, maar de mensen centraal. Een praktijkverhaal

Sinds het industriële tijdperk hebben managers zich aangeleerd om op een mechanische wijze te organiseren. De nadruk ligt op de combinatie tussen producten of diensten en de markt. Daar zet je vervolgens winstdoelstellingen bij, dan creëer je een organisatiestructuur, richt je processen in en bedenk je functieomschrijvingen die aansluiten bij deze processen. Als laatste plaats je de juiste mensen in deze functies.

In dit organisatiemodel staan de medewerkers ver weg van de markt, die gescreend wordt door de (account)-manager. Hierdoor vervreemden de medewerkers automatisch van de klanten. De structuur of het systeem is opgezet om te kunnen controleren vanuit wantrouwen. Bovendien is het uitgangspunt dat de oplossing er reeds is. De uitdaging is alleen nog om het plan uit te voeren.

Vanuit de behoefte om de boel te controleren stellen leiders zich twee vragen: hoe krijg ik ze zover, en: hoe controleer ik of ze doen wat is besloten? Het perspectief achter deze vragen is dat mensen niet gemotiveerd zijn, weinig ambitie hebben en liever geen verantwoordelijkheid dragen. Medewerkers worden behandeld als ’human resources’ die makkelijk te vervangen zijn. Ze voelen zich niet gewaardeerd en zullen uiteindelijk hun kwaliteiten ergens anders inzetten of verdorren.

Organisch organiseren

Een organische manier van organiseren werkt precies andersom. De nadruk ligt op de combinatie tussen de mensen en de markt. Het uitgangspunt is hier: doordat medewerkers hun talenten kunnen inzetten, zullen zij floreren en exploratief gedrag vertonen. Ze passen hun handelen aan waar dat nodig is door actief te luisteren en de omgeving goed aan te voelen.

In dit organisatiemodel staan medewerkers dicht bij de markt. Vanuit deze verbinding met klanten kunnen bestaande producten of diensten worden verbeterd en nieuwe producten of diensten ontstaan. Er is geen structuur die of systeem dat vooraf bepaalt hoe je moet handelen. De structuur komt op, ontwikkelt zich als proces en volgt op de relaties. Het uitgangspunt is dat de oplossing nog gevonden moet worden. Hiervoor ga je met elkaar op weg en toets je de stappen die je zet aan de gekozen richting.

Vanuit het verlangen om hun collega’s te faciliteren, stellen leiders heel andere vragen: waar ben jij goed in, en: welke bijdrage wil je leveren om het doel van de organisatie te dienen? Het perspectief achter deze vragen is dat mensen veel in hun mars hebben, dat ze graag willen werken en dat ze zichzelf kunnen aansturen. Medewerkers worden behandeld als ’human beings’ die waardevol zijn. Ze worden gewaardeerd. Vanuit een diep gevoel van verbondenheid zetten mensen hun talenten in ten bate van klanten of clienten.

Praktijkverhaal Bakker van Maanen

Bakker van Maanen is de grootste ambachtelijke bakker van Nederland. Dit ruim 100 jaar oude bedrijf heeft 52 winkels in West-Nederland met ruim 100.000 bezoekers per week en ongeveer 800 medewerkers. De afgelopen jaren maakte Bakker van Maanen een metamorfose door van hiërarchie naar zelfsturing en van controle naar intern ondernemerschap. Om het hiërarchische harkmodel los te laten, werden er twee managementlagen weggesneden, veranderden functies in rollen en stelden de eigenaren coaches aan om de zelfsturende teams in de winkels te begeleiden.

Alhoewel de veranderingen geleidelijk worden doorgevoerd, gaat dit niet zonder slag of stoot. De plannen van de eigenaren leiden tot veel onrust bij de medewerkers, omdat de indruk ontstaat dat de veranderingen onderdeel zijn van een verkapte reorganisatie. Begeleid door het FNV staan er in het voorjaar van 2016 ongeveer 200 medewerkers op de stoep in Rijnsburg die eisen dat iedereen die mee zal gaan in de transitie zijn baan zal behouden en dat er geen verslechtering van arbeidsvoorwaarden en salaris zal zijn. Johan van Maanen: ’Door het FNV-moment zijn we ons bewust geworden: dit moet anders! We besloten om beter te gaan communiceren en om meer samen te werken. Zelfsturing klinkt aantrekkelijk, maar een nadeel ervan is dat je gaat zien waar je werkelijk staat als organisatie. Het is net als het bakken van brood. Het kost tijd om de beste smaken uit de grondstoffen te halen. Als je dat proces tijd en ruimte geeft, ontstaan de mooiste dingen.’

Een van die mooie dingen is de University, het interne opleidings- en trainingscentrum. Het idee komt van weekendmedewerker Robbert Leemans: ’De helft van onze medewerkers zijn studenten en scholieren. Op dit moment nemen we jaarlijks zo’n 450 nieuwe mensen aan. Begin 2017 had ik een brainstorm met Johan over de vraag waarom we hier niks mee deden.’ Robbert wordt door Johan aangemoedigd om zijn idee uit te werken. Inmiddels volgen alle nieuwe medewerkers een programma om de producten en het bedrijf te leren kennen. Ze bezoeken de bakkerij om te zien hoe een handgemaakt brood wordt gemaakt. Daarnaast volgen ze een workshop waar een van de eigenaren de visie van Bakker van Maanen uit de doeken doet (’Mensen gelukkiger maken door verbinding te creëeren’).

Na deze introductie laat Robbert deelnemers ervaren hoe ze deze visie in de winkel kunnen realiseren: “Wij geloven dat geluk toeneemt als er verbinding ontstaat, maar daar moet je wel iets voor doen. Bijvoorbeeld om de toonbank heen lopen om de tas met zojuist aangekochte producten aan een minder valide klant te overhandigen. Of op je hurken gaan zitten als je de krentenbol aan een kind geeft, zodat je op ooghoogte bent. Juist in dit soort kleine dingen proberen we het verschil te maken.” Robbert geeft nog een voorbeeld: ’Met Kerst stond ik in de winkel in Ypenburg. Het was een hele drukke dag geweest en ik zag dat er in de vitrine nog vier sneeuwpopgebakjes lagen. Het was enkele minuten voor sluitingstijd. In de winkel zat een gezin dat iedere week bij ons komt lunchen. Op dat moment had ik een keuze: gooi ik de gebakjes in de afvalemmer of pak ik ze in en geef ik ze mee? Ik koos voor het laatste, liep naar onze vaste klanten en zei: “Wat fijn dat jullie hier altijd komen lunchen. Deze gebakjes zijn voor jullie.” De reactie die ik kreeg zal ik nooit vergeten. Ze waren helemaal ontroerd en vonden het prachtig.’

Naast de University is Robbert betrokken bij kleine en grotere initiatieven om verbinding met de buurt te creëeren. Zo hebben ze het bouwdorp van YMCA in Ypenburg ondersteund door 200 kinderen en tientallen begeleiders een week lang van vers brood te voorzien. Een prachtig voorbeeld van de visie. ’Ik ervaar het als bijzonder dat ik kan doen wat ik leuk vind en wat het bedrijf nodig heeft. Daarin word ik ondersteund door de eigenaren.’

Wat betekent dit voor jou als leidinggevende?

Je primaire taak als leidinggevende verschuift van loslaten of anders vasthouden, naar ruimte maken en beweging stimuleren. In de recente managementliteratuur (Ricardo Semler, Simon Sinek, Wouter ’t Hart, Frederick Laloux) wordt dit vaak aangeduid met ’nieuw’ of ’anders’. Het probleem met deze literatuur is dat men nog steeds de organisatie centraal stelt. Het gaat over zelfsturende organisaties, verdraaide organisaties, reinventing organizations, et cetera. Daardoor ligt de nadruk onbedoeld toch weer op het systeem. Organisch leiderschap vergt een andere benadering van jou als leidinggevende. Niet het systeem, maar de mensen en hun samenwerkingsrelaties staan centraal. Dat vergt andere vaardigheden zoals: luisteren, mensen verbinden met hun morele besef, dienstbaarheid tonen, vertrouwen hebben in mensen, inventiviteit stimuleren, voortdurend werken aan relaties en verbondenheid, en mensen stimuleren om het beste te geven voor de gemeenschap waar ze deel van uitmaken.

Bron: De kracht van organisch leiderschap.