Konden bedrijven zich vroeger nog beperken tot gestandaardiseerde richtlijnen en procedures voor managers, tegenwoordig is de omgeving daar te onvoorspelbaar voor.
‘De gevolgen van besluiteloosheid zijn veel ernstiger dan van foute beslissingen’
Het gedrag van afnemers, toeleveranciers, concurrenten en andere partijen is steeds grilliger. Sterk hiërarchisch georganiseerde bedrijven weten daar slecht mee om te gaan. Ze zijn te traag en te dom. Te traag omdat beslissingen in een hiërarchie over allerlei schijven lopen. Te dom omdat de mensen aan de top onmogelijk verstand kunnen hebben van die veelheid aan onderwerpen waar ze over moeten beslissen. Dictatoriale leiders hebben geen toekomst.
De coronacrisis leert dat er een alternatief is: ‘de professional in de lead’. Dat zegt de bekende wetenschapper, bestuurder en internist Marcel Levi (o.a. internist en hoogleraar geneeskunde aan de UvA en voorzitter van de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO). “De gezondheidzorg heeft na de uitbraak van de pandemie blijk gegeven van een enorme veerkracht.”
Van hoog tot laag in de organisaties – met name de ziekenhuizen – werd er volgens hem snel en effectief geacteerd toen de enorme patiëntenstroom op gang kwam. “Zeker aan het begin van de coronacrisis. Toen is er heel veel leiderschap getoond door mensen. Zonder dat ze gingen vergaderen of zeuren of businesscases schrijven, hebben ze toen in korte tijd heel veel zaken goed en snel aangepakt.”
Leiderschap is overal
Het toont volgens hem aan dat je doctoren, verpleegkundigen, fysiotherapeuten en andere zorgprofessionals gewoon hun gang moet laten gaan. Dat ze vooral de ruimte moeten krijgen van ziekenhuisbestuurders. “Dat mensen op decentraal niveau beslissingen moeten kunnen nemen. Niet alleen de directie van het ziekenhuis, maar ook de arts die visite loopt of in de operatiekamer zijn werk moet doen.”
En wat geldt voor de gezondheidszorg, geldt ook voor andere sectoren. “Dat is mijn belangrijkste boodschap: dat leiderschap overal is. Of liever gezegd dat van iedereen leiderschap gevraagd kan worden. Dat het niet alleen is voorbehouden aan de directie of aan managers binnen een organisatie.”
‘Als een organisatie zich in een rustiger vaarwater bevindt, is er meer plaats voor overleg’
Misschien niet in sectoren die zich kenmerken door gestandaardiseerd, routinematig en weinig veranderlijk werk, erkent Levi. “Maar wel in elke sector waarin professionals domineren. Daar moet je mensen in hoge mate zelf verantwoordelijk maken voor hun resultaten, en zelf laten bepalen hoe ze die resultaten het beste kunnen bereiken.”
Dit geldt zeker tijdens een acute crisis, zoals in de eerste maanden na de uitbraak van het coronavirus. Als een organisatie zich in een rustiger vaarwater bevindt, en de noodmaatregelen elkaar niet in hoog tempo hoeven op te volgen, is er meer plaats voor overleg. Met, zou je zeggen, als grote voordeel dat er dan ook meer ruimte is voor zinvolle bijdragen van allerlei partijen en meer tijd om draagvlak voor allerlei beslissingen te creëren.
Organiseer eigen kritiek
Levi onderkent die voordelen; in het verleden heeft hij zorgmanagers zelfs herhaaldelijk opgeroepen ‘hun eigen kritiek te organiseren’. Zoals hij het enkele jaren geleden verwoordde in een interview met Philips Healthcare: “Je hebt mensen nodig die je af en toe een spiegel voorhouden. Dus vraag feedback. Laat je als bestuurder niet adviseren door ja-knikkers. Van kritiek leer je in het algemeen meer.”
En herhaaldelijk heeft hij tijdens de coronacrisis gewaarschuwd tegen een tunnelvisie bij politici en werden volgens hem ‘waardevolle adviezen van gedragswetenschappers, economen, ethici en bestuurskundigen node gemist’ zoals hij begin dit jaar schreef in zijn column in het dagblad Het Parool.
‘Als je geen besluit neemt, dan houdt de tegenstand aan omdat er nog ruimte bestaat voor verzet’
Alleen moet veelstemmigheid niet leiden tot een pandemonium: “Dat is ook een les uit de coronacrisis: dat een overlegstructuur het besluitvormingsproces vertraagt en er zelfs toe kan leiden dat er geen knopen worden doorgehakt. Dat mensen per se consensus willen hebben. Of dat ze praten om het praten, alleen maar zenden zonder naar ander te luisteren of alleen maar deelnemen aan een overleg omdat het nu eenmaal moet.”
Besluiteloosheid
Ook dat ondervang je met professionals in de lead, aldus Levi. Die zullen echt wel af en toe fouten maken – ook binnen een overlegstructuur, ook in rustige tijden, als ze veel meer verantwoording moeten afleggen dan tijdens een crisissituatie. Maar de gevolgen van besluiteloosheid zijn veel ernstiger dan van foute beslissingen: “Het is helemaal niet erg om een besluit te nemen waar niet iedereen het mee eens is. Mensen hebben daar wel begrip voor, ook als ze aanvankelijk tegen een besluit waren.
Maar als je geen besluit neemt, dan houdt de tegenstand aan omdat er nog ruimte bestaat voor verzet. Het gevolg is dat iedereen op den duur ongeduldig wordt. Dat zag je anderhalf à twee jaar na de uitbraak van de pandemie: een gebrek aan leiderschap, waardoor mensen iebelig werden.” Vooral uit het weifelende vaccinatiebeleid bleek volgens hem gebrek aan (politiek) leiderschap.
Nieuwe energie
Levi spreekt van een ‘vermoeidheid’ die zich na de veerkracht aan het begin van de crisis in alle geledingen van de samenleving meester maakte van de mensen. Hij denkt dat het mogelijk is om ook als de vermoeidheid heeft toegeslagen daadkracht te kunnen bevorderen.
Hoe dan? Tijdens HR DAY 2022 komt Levi met enkele praktijkvoorbeelden om een en ander te verduidelijken. “In elk geval moet je onderkennen dat die vermoeidheid er is. Dan kun je zorgen dat er nieuwe energie ontstaat, door mensen te inspireren en hen nieuwe dingen te laten doen in plaats van hetzelfde trucje dat ze al kennen. En je moet nadenken over alternatieve strategieën voor je organisatie.”
Levi zal altijd voor maatregelen pleiten waarbij rekening wordt gehouden met ‘de menselijke maat’. “Zorg ervoor dat mensen die het werk moeten doen zich gehoord voelen en gemotiveerd blijven. Behandel ze als mens, niet als onderdeeltje van een groot raderwerk. Dan gaat het geheid verkeerd.”
