‘Innovatie is gebaat bij informeel leiderschap’

Samenwerkingspsycholoog en auteur van managementboeken Peter van Lonkhuyzen was onlangs op bezoek bij Knab – een moderne, sterk gedigitaliseerde, plat georganiseerde bank die ‘customer centricity’ hoog in het vaandel heeft. Daar hoorde hij iets over een medewerker van de afdeling klantenservice die geregeld klachten kreeg van klanten dat mailtjes niet goed aankwamen. Hoewel het niet tot zijn formele functie behoorde, stapte hij op collega’s van de IT-afdeling af om samen met hen het mailsysteem te verbeteren.

‘Het moet heel duidelijk zijn dat informeel leiderschap positief wordt gewaardeerd in de organisatie’

Die medewerker is een ‘informeel leider’, volgens de definitie van Van Lonkhuyzen in zijn nieuwe boek Informeel Leiderschap: iemand die mensen meekrijgt hoewel hij geen machtspositie bekleedt. “Je doet het niet omdat het jouw rol of functie is of omdat je geacht wordt voorop te gaan. Het moet maar van één iemand: van jezelf”, schrijft hij.

Informeel leiderschap – ook wel ‘emergent leadership’ genoemd – is wijdverspreid. “Je komt het in elk bedrijf en elke instelling tegen, maar ook daarbuiten in verenigingen, clubs, buurten en straten”, schrijft hij.

“In organisaties zijn er mensen die het voortouw nemen, die vinden dat nieuwe strategische mogelijkheden moeten worden verkend, dat het bedrijf schoner moet produceren of dat er vaker moet worden geborreld. Die hun collega’s overtuigen om hun initiatief samen uit te werken en te realiseren.”

Enorm verantwoordelijkheidsgevoel

Paradoxaal genoeg zijn informele leiders niet bevoegd om leiding te geven, maar voelen ze zich juist enorm verantwoordelijk voor het wel en wee van hun organisatie. Iets wat je juist van een formele leider zou verwachten. En vanuit hun gevoel voor verantwoordelijkheid nemen zij initiatief, komen zij tot handelen en betrekken zij anderen in hun interventies. Zelfs zo dat zij door anderen als dwarsliggers kunnen worden ervaren.

Van Lonkhuyzen – die in zijn eerdere boek Tegenspraak al eens een lans brak voor dwarsliggers – ziet dit als iets positiefs: “Ze geven in weerwil van hun obstinate houding vaak van veel betrokkenheid blijk. Ook al denken ze er anders over dan anderen, zoals hun baas, ze denken toch mee. Ze worden niet onverschillig en houden zich niet afzijdig.”

Het bestaansrecht van informeel leiderschap is wat Van Lonkhuyzen betreft overduidelijk. Informeel leiderschap is voor de persoon in kwestie zeer belangrijk, om te beginnen. “Ik ben ervan overtuigd dat mensen het fijn vinden om goed werk af te leveren. Ze willen er iets moois van maken, iets belangrijks doen, hun tijd zinvol besteden”, zegt Van Lonkhuyzen. En de informele leider is bij uitstek iemand die werk verricht dat zinvol is voor hemzelf.

Informele innovatie

Ook aan de organisatie waarvoor hij werkt kan de informele leider een zinvolle bijdrage leveren. Zo is innovatie gebaat bij informeel leiderschap, stelt Van Lonkhuyzen. Hij gaat zelfs zo ver om te stellen dat ‘een innovatieve cultuur kansloos is zonder informeel leiderschap’. Menige organisatie is tenslotte gericht op allerlei concrete targets en maximale efficiency, en elk project moet aan vooraf gedefinieerde kwaliteitseisen voldoen en wordt geacht afgerond te worden binnen een gestelde termijn en binnen een gesteld budget. Daarmee wordt de experimenteerlust en het innovatief vermogen al snel doodgedrukt.

Dankzij informele leiders – ‘mensen die kansen zien en het initiatief nemen om ze te benutten’ – kan volgens Van Lonkhuyzen innovatie toch van de grond komen. Want, schrijft hij: “Niemand is doorgaans meer gemotiveerd om het werk slimmer te organiseren dan hij of zij die erbij betrokken is of het werk zelf moet doen. Die motivatie kan ervoor zorgen dat er genoeg volharding is.” Dit geldt zeker in platte organisaties waar de medewerkers dicht bij de klanten staan en weten hoe de producten en achterliggende processen te verbeteren zijn en de klanten beter bediend kunnen worden.

Intrinsieke motivatie

Meer in het algemeen geldt dat informele leiders, omdat ze zo sterk intrinsiek gemotiveerd zijn, allerlei voor de organisatie belangrijke prestaties kunnen verrichten – ook al worden ze daartoe niet gestimuleerd. Van Lonkhuyzen noemt het voorbeeld van het sociale project Pink ASML (tegenwoordig Proud ASML), een groep binnen ASML die opkomt voor de belangen van de LHBTI-gemeenschap binnen het concern. Het is moeilijk voor te stellen dat zo’n project succesvol was geworden als dit door de directie was bedacht en uitgevoerd door een formeel ingesteld projectteam, denkt Van Lonkhuyzen.

Deze constatering roept de vraag op of organisaties informeel leiderschap wel moeten en kunnen bevorderen. Als informeel leiderschap zo wijdverspreid is – en in elk bedrijf, elke instelling, vereniging, club, buurt en straat kan worden aangetroffen – misschien niet, zou je kunnen zeggen. Van Lonkhuyzen denkt daar anders over.

Hij wijst erop dat veel initiatieven tegen de verdrukking in worden genomen, en maar al te vaak sneuvelen door afnemend enthousiasme bij de informeel leider, door tegenwerking van mensen uit de organisatie (op wier terrein hij zich nogal eens begeeft met zijn voorstellen om zaken anders aan te pakken) en om andere redenen.

‘Een regeling voor informeel leiderschap kan averechts uitpakken’

Stimuleren

Wel stimuleren dus, luidt zijn advies. Van Lonkhuyzen erkent volmondig dat dit moeilijk is. Aan de ene kant kan een regeling om informeel leiderschap ruim baan te geven averechts uitpakken. Van Lonkhuyzen wijst op de gang van zaken bij Google, waar werknemers ooit één dag per week aan eigen projecten mochten besteden. Die regeling is enkele jaren geleden weer afgeschaft, omdat het kennelijk toch geen succes was.

Aan de andere kant is een ‘laissez faire’-houding van een organisatie ook niet de manier, aangezien het – zoals Van Lonkhuyzen schrijft – ‘de medewerkers vaak ontbreekt aan het juiste instrumentarium en geloof in eigen kunnen om een initiatief te starten en door alle lastige fases heen tot een goed einde te brengen’.

In Informeel Leiderschap probeert Van Lonkhuyzen de gulden middenweg te bewandelen tussen deze twee uitersten, om te komen tot wat hij met een Scrabble-woord aanduidt als een goed ‘informeelleiderschapsbeleid’. Hij noemt drie pijlers waarop een dergelijk beleid steunt: ontwikkelen, faciliteren en erkennen.

Ontwikkelen, faciliteren en erkennen

Om te beginnen het ‘ontwikkelen’: organisaties kunnen het leiderschapspotentieel in hun medewerkers stimuleren, denk Van Lonkhuyzen. Niet alleen van hun managementtrainees en van hun zittende leiders, maar ook van andere medewerkers. Alle medewerkers zijn potentiële leiders, denkt hij. Alleen beschikken niet alle medewerkers over het zelfvertrouwen en de vaardigheden om zich tot informeel leider te ontpoppen. Ontwikkel die leiderschap-skills daarom ook bij hen: “Medewerkers kunnen bijvoorbeeld actief worden gestimuleerd om zich (om te beginnen) over een project met bescheiden omvang te ontfermen”, schrijft hij.

‘Maak het heel makkelijk voor mensen om projectverzoeken in te dienen’

‘Faciliteren’ wil zeggen dat medewerkers de ruimte krijgen om te werken aan projecten die kansrijk lijken. “Geef mensen niet een dag per week vrij, zoals bij Google ooit gebeurde, maar maak het heel makkelijk voor ze om projectverzoeken in te dienen en ken daarvoor budget toe, zonder al te veel eisen vooraf te stellen”, zegt hij. “Dat kan als er in de organisatie een cultuur van vertrouwen heerst”, voegt hij toe. Als ervan uit wordt gegaan dat mensen het juiste in de zin hebben, en een project van de grond willen tillen waar de organisatie wat aan heeft, en mensen er niet op uit zijn de werkgever een poot uit te draaien.

‘Erkennen’ tot slot: “Het moet heel duidelijk zijn dat een initiatief van een informeel leider positief wordt gewaardeerd binnen een organisatie. Door aandacht te besteden aan de in- en externe communicatie, door de leider op een voetstuk te plaatsen. Door informeel leiderschap te vieren.”

Oproep

Nogmaals: informeel leiderschapsbeleid is nog niet zo eenvoudig. Van Lonkhuyzen gaat er niet uitgebreid op in. Zijn boek is vooral geschreven voor de informele leider (in spe) zelf en niet voor CHRO’s of anderen die informeel leiderschap bij anderen willen stimuleren. Maar hij wil zich verder verdiepen in de vraag hoe informeel leiderschap kan worden gestimuleerd. “Beschouw dit maar als een oproep: als iemand hierover van gedachten wil wisselen, dan is hij van harte welkom.”

Informeel Leiderschap kan worden besteld bij Boom Uitgevers

Peter van Lonkhuyzen is samenwerkingspsycholoog. Hij werkt als auteur en onderzoeker en schrijft voor uiteenlopende publicaties over leiderschap, organisatie en innovatie. Hij schreef onder meer de boeken Taboe: Macht (2009), Tegenspraak, Hoe je beter wordt van dwarsliggers (2015) en Informeel leiderschap (2022).