Door de coronacrisis moest vrijwel elke organisatie zichzelf opnieuw uitvinden. Alles wat gewoon was, was opeens niet meer gewoon: vergaderen om die grote tafel, het een-tweetje bij de koffieautomaat, even naar die klant toerijden. Binnen enkele dagen ging iedereen doen wat vóór die tijd alleen in hippe techbedrijven gebeurde: zoomen, skypen, samenwerken in Teams of in Hangout.
Volgens docent, sparring partner en spreker Jeroen Busscher vonden we zo uit wat we allang hadden kunnen weten: “We ontdekten dat digitaal communiceren veel reistijd en vergaderzaaltjes scheelt en vaak ook nog een stuk efficiënter is. Leidinggevenden deden nóg een ontdekking, namelijk dat medewerkers prima in staat bleken om zelf verantwoordelijkheid te dragen en hun werk te organiseren, zowel individueel als onderling. Zo bleek hoe onterecht het wantrouwen van managers is. Ze hoeven echt niet de hele dag te coachen en zich overal tegenaan te bemoeien.”
Nieuwe rol
De hybride organisatie – de organisatie waarin we deels thuis en deels op kantoor werken – blijft ook ná de coronatijd bestaan, zo betoogt Busscher. De voordelen die we hebben ontdekt, zijn niet meer terug te draaien. Thuiswerken blijkt in vele opzichten effectiever en efficiënter. We besparen (reis)tijd, er zijn minder files, het klimaat gedijt erbij, medewerkers voelen meer vrijheid en vinden thuis vaak de rust om hun persoonlijke productiviteit te verhogen. Waar liggen dan nog de taken voor de manager? Daarvoor schreef Busscher Leidinggeven in de hybride organisatie, een boek waarin hij leidinggevenden helpt om een nieuwe rol te pakken in die hybride organisatie. Een rol die zelfs interessanter is dan medewerkers voortdurend op de vingers kijken.
Grenzen vervagen
Want de nieuwe, door corona opgedrongen manier van werken bracht niet alleen maar voordelen, zegt Busscher. “Niet alleen de leidinggevende voelt zich eenzaam, ook medewerkers missen verbinding – en die is juist de voedingsbodem voor creativiteit. Bovendien is niet al het werk even geschikt voor thuiswerken. En thuis je grenzen bewaken tussen werk en privé blijkt voor velen erg moeilijk. Mensen lopen de kantjes er niet van af, maar hebben juist de neiging tot overpresteren. Niet toevallig ligt het risico op stress en burn-out bij thuiswerkers hoger.”
Sociale speelplaats
In zijn boek zet Busscher uiteen hoe de manager een belangrijke rol kan spelen in het ondervangen van de nadelen van (meer) thuiswerken – vooral door de spil te zijn in creatieve ontmoetingen en meer verbinding te creëren tussen de medewerkers, op een kantoor dat kleiner is, dichterbij voelt en speelser wordt. “Naar kantoor gaan zou wel eens het hoogtepunt van de week kunnen worden”, stelt Busscher, “en in die sociale speelplaats kan de leidinggevende ons groepsgevoel stimuleren.”
