Hoe ga je als zelfsturend team met conflicten om?

De meeste mensen houden niet van conflicten. We denken dat conflict per definitie iets negatiefs is. Op zich logisch, want vaak wordt er halsstarrig vastgehouden aan de eigen standpunten en zienswijzen. Verblind door oplaaiende emoties gaan we de strijd met elkaar aan. De gevolgen voor de teamproductiviteit en werkgeluk zijn meestal desastreus. Bovendien heeft de communicatie met de klant en met andere teams er vaak onder te lijden. Conflicten kosten tijd, negatieve energie en geld. Veel geld. De geschatte kosten van conflicten in Nederland bedragen op jaarbasis minimaal 12 miljard euro. Bij transities naar minder hiërarchie en meer autonomie zie ik dat het aantal conflicten toeneemt of in ieder geval zichtbaarder wordt. Er constructief mee omgaan is misschien wel de grootste uitdaging voor autonome teams.

Conflicten horen bij het leven

Hiervoor gaan we in de leer bij Mary Parker Follet, profeet van het moderne management. Follet werd in 1868 geboren te Quincy in de Amerikaanse staat Massachusetts. Ze studeerde aan de Society for Collegiate Instruction of Women (een voorloper van Harvard) en werkte als sociaal werker en manager met jeugdigen. Daarnaast adviseerde zij directeuren uit het bedrijfsleven, een terrein waar vrouwen in die tijd normaliter geen toegang hadden. Volgens Follet is het noodzakelijk om conflicten uit de sfeer van goed of slecht te halen en erover te denken als een uiting van verschil; een verschil van meningen en een verschil van belangen. Omdat er altijd verschillen zullen zijn, zouden we deze vóór ons moeten laten werken in plaats van tegen ons. Kortom: het gaat er niet om hoe wij conflicten kunnen voorkomen, maar hoe we er op een vruchtbare manier mee omgaan. Conflicten kunnen immers een voedingsbodem zijn voor creativiteit, vernieuwing, groei en verandering.

Drie manieren van conflicthantering

In haar voordracht ‘Constructive Conflict’ uit 1925 beschrijft Follet drie manieren om met conflict om te gaan: dominantie, compromis of integratie. Bij dominantie overwint de ene partij tijdelijk de andere. Dit werkt misschien op korte termijn, maar is niet productief op de lange termijn omdat de relatie (ernstig) wordt verstoord. Bij een compromis leveren beide partijen in op hun wensen om de frictie te reduceren. Dit is eveneens onbevredigend omdat we iets waardevols verliezen en de kans groot is dat het conflict later opnieuw de kop op steekt. De beste oplossing voor conflicten is integratie. Dit ontstaat als de betrokkenen samen naar een nieuwe oplossing zoeken die hen beiden volledig tevreden stelt.

Een voorbeeld uit de praktijk

Follet haalt het volgende voorbeeld aan. ‘In één van de kleinere kamers van de Harvard Bibliotheek wilde iemand het raam openzetten. Ik wilde dat het raam dicht bleef. We kozen ervoor om het raam in de kamer ernaast open te zetten waar niemand zat. Dit was geen compromis omdat niemand iets hoefde in te leveren; we kregen allebei wat we werkelijk wilden. Ik wilde niet in de snijdende wind zitten en mijn studiegenoot wilde graag meer verse lucht in de kamer.’ Integratie betekent dat het conflict naar een volgend niveau wordt gebracht. De wensen van twee mensen of partijen worden op zo’n manier met elkaar verbonden dat geen van beiden iets hoeft op te offeren. In dit proces wordt er iets nieuws gecreëerd. In plaats van te kiezen voor het ene belang of het andere, worden de tegenstrijdigheden opgeheven door naar een derde weg te zoeken die beide belangen integreert. In dit licht worden conflicten hoopvolle tekenen voor een betere toekomst. 

Het proces van integratie

Integratie begint met de overtuiging dat verschil geen ruzie hoeft te betekenen. In het voorbeeld van de bibliotheek willen beide partijen iets anders. De één wil een raam open zetten en de ander wil dat het dicht blijft. Vervolgens is het zaak om de verschillende verlangens bloot te leggen en naar buiten brengen. Meestal zijn de werkelijke verlangens en belangen verhuld. Daarom is het belangrijk om de verlangens van beide kanten te herwaarderen en binnen één gezichtsveld te beschouwen en vergelijken. In het voorbeeld heeft de studiegenoot behoefte aan frisse lucht en wil Follet voorkomen dat ze in de snijdende kou komt te zitten. Hierbij is het zaak om aandacht te besteden aan de taal die in het conflict wordt gebruikt. Wat zit er achter de woorden? Follet schetst een situatie van een door een vriend fel begeerde, maar onmogelijke reis naar Europa. Het onderlinge belang bleek het ontmoeten van interessante mensen te zijn. Deze wens kon echter ook in de Verenigde Staten worden vervuld. Zodra de essentie duidelijk is kan er worden gezocht naar een oplossing die de belangen van beide partijen behartigd. Daarom kiezen Follet en haar studiegenoot er in dit voorbeeld voor om een raam open te zetten in de aangrenzende kamer.

Beren op de weg

Als integratie zo goed werkt, waarom gebruiken we deze strategie dan niet vaker? Follet signaleert een aantal obstakels die integrale onderhandelingen in de weg staan. In de eerste plaats is er intelligentie en verbeeldingskracht nodig voor integratie, twee zaken waar een algemeen tekort aan is en nog meer in tijden van conflict. Ten tweede heeft onze manier van leven ertoe geleid dat we genieten van overheersing. Het vinden van een integrale oplossing verbleekt in vergelijking met de opwinding die gegenereerd wordt door het vechten met de ander om hem te domineren. Een derde obstakel is dat integratieve analyse een onontgonnen terrein is in het leven van alledag. Ten vierde hebben we tijdens conflicten een sterke neiging om alle schuld bij de ander neer te leggen en minder zelfkritiek te hebben. Tot slot is er een groot gebrek aan integratief onderwijs en aan training in de vaardigheden die dit vergt. Het vergt moed om deze obstakels te overwinnen. Daarom nodig ik je samen met Mary Parker Follet uit om bij conflicten voortaan het gesprek aan te gaan, een overwinning op jezelf te behalen en tot een creatieve oplossing te komen die jullie beider belangen met elkaar verenigt.