In het eerste deel onderzoeken we het functioneren van universele concepten. We zullen zien dat ze de illusie geven van een snelle voorsprong maar er is juist sprake van het tegendeel. In dit tweede deel contrasteren we deze werkwijze met het creërende procesdenken. Dan zal blijken dat vooral in chaotische organisatiecontexten het creërende procesdenken noodzakelijk is om te overleven. In het derde deel ontmoeten we de manager op de werkvloer, vervreemd van universele concepten en management jargon, als een kwetsbare en onzekere ‘vluchteling’.
Deleuze omschrijft het creërende procesdenken als het ontwikkelen van eigen denkcreaties die voortkomen uit de dagelijkse werkelijkheid zoals die zich aandient. Die eigen denkcreaties bieden een oplossing voor dát specifieke probleem in díe organisatie op dát specifieke moment. Even later verandert de situatie weer. Zoals een golfje in de oceaan verdwijnen denkcreaties dan een volgend moment weer. Het creërende procesdenken eindigt dus nooit.
Een organisatie is altijd in wording
Als we Deleuze volgen, miskent het werkwoord ‘zijn’ (en haar vervoegingen) dat alles voortdurend verandert. Dus een organisatie plaatsen onder een rubriek of in een kwadrant, bijvoorbeeld clanorganisatie, houdt in dat die organisatie een clanorganisatie is (!) in het management denken. Maar aan de grenzen van de organisatie komt die organisatie mogelijk helemaal niet overeen met de kenmerken van een clanorganisatie. Daar improviseren medewerkers ieder uur van de dag in de chaos die zich aandient. Inspelen op veranderingen in opvattingen, verwachtingen, doelen en omgangsvormen van afnemers. Omgaan met zich voortdurend wijzigende regelgeving, technologische ondersteuning (of haperingen) en processen. Ook het eigen organisatie verleden, heden en beelden over de toekomst laten voortdurend hun trekbewegingen gelden. Kortom, chaos alom en dus moet je om te overleven wel daadkracht in je werk tonen. Het creërende procesdenken eindigt dus nooit bij deze mensen omdat organisatiecontexten steeds veranderen. Met Deleuze concluderen we dat een organisatie niet ‘is’; ze ‘wordt’ (!) voortdurend.
Deleuze zou ageren tegen management rijtjes met kernwaarden en de slogan ‘alle neuzen in dezelfde richting’ in de missie-/visiedocumenten. Deze documenten kunnen een functie vervullen om de ‘corporate culture’ te positioneren ten opzichte van andere aanbieders. Maar het zijn geen sturingsinstrument voor het handelen van medewerkers in de hectiek van alledag. Deleuze zou verwijzen naar de gelijkenis met de tweewereldentheorie van Plato. Plato beschouwde de onveranderlijke eeuwigheidswaarde van ideeën en waarden als een universele, transcendente waarheid boven het aardse bestaan. Maar een organisatie werkelijkheid houdt juist in dat alles en iedereen zich beweegt in eindeloze (vaak chaotische) processen van wording. Dat verhoudt zich dus niet tot het gestolde management denken van ‘ist’ naar ‘soll’ of van ‘unfreeze’ naar ‘refreeze’.
Chaos chaotiseert
Jan wil een cultuurtransformatie. Ook elders roepen collega managers dat, met dikwijls de toevoeging dat de bestaande cultuur obsoleet is. Daarin schuilt de opvatting dat een organisatiecultuur nooit verandert maar voor eens en altijd een gegeven is en blijft. Tenzij een manager als’ eerste beweger’ een verandering in gang zet. Daar zou Deleuze tegenover stellen dat een cultuur altijd verandert omdat zij in verbinding staat met veranderingen in de omgeving. Chaotische contexten maken van organisatiegrensvlakken chaosplekken. De chaos die daar haar invloed laat gelden, ‘chaotiseert’ nog meer organisatie onderdelen, volgens Deleuze.
Medewerkers merken dat alles steeds sneller en chaotischer verloopt naar alle richtingen. Zij moeten daarom wel hun bestaande redeneringen bijstellen, dus hun interpretaties, betekenissen, waarden, strevingen en gedragsnormen. Door die bijstellingen slijten verouderde benaderingen uit terwijl nieuwe zich toevoegen aan de cultuur. Dit dynamische spel van voortdurend inspelen en aanpassen (en dus steeds weer orde creëren) moet je als manager koesteren. Het is gebaseerd op betrokkenheid en de wilskracht om problemen op te lossen. Dat maakt voor medewerkers het werk zinvol. Daar doelt HR manager Albert vermoedelijk op.
De Nobelprijswinnaar Prigogine (1985) overtuigde jaren geleden in Orde uit Chaos dat traditionele wetenschap met nadruk op stabiliteit, orde, uniformiteit en evenwicht niet meer van toepassing is. Kleine bewegingen kunnen leiden tot gigantische gevolgen omdat er geen sprake is van lineaire verbanden zoals lang is aangenomen. Chaos verspreidt zich naar alle richtingen. Toch ontstaat er weer orde – zonder ‘eerste beweger’. Maar, voeg ik toe, het management ziet zich vaak wel als eerste beweger. Ik vind daarin ondersteuning bij Ridley (2016: ch. 12); “There is a very strong ‘great man’ theory that lives on in big business. (…) most companies are set up like feudal fiefs, with a king in charge or a god invested with near supernatural reputation”. En dat in een wereld met als kenmerken “fluid, egalitarian, dynamic and a digital economy; cobwebs horizontal interactions and informal co-makership”. Managers zijn druk, vervolgt hij, “with Holy Scriptures prescribing what people should do and how they should behave, (…) as a Great Designer and at the same time blocking emerging processes coming up from the bottom”.
Orde uit chaos
Bij het creërende procesdenken op die chaosplekken vallen interpretaties, betekenissen, waarden, strevingen en gedragsnormen samen: wat speelt er, moeten we daar wat mee en wat dan. Een volgend ogenblik is de situatie weer anders. In die chaotische dynamiek is uiteraard geen sprake van een permanent stabiel evenwicht. Er geldt alleen een permanent-uit-evenwicht-situatie. Het creërende procesdenken leidt niet tot een kloof met de eigen organisatiewerkelijkheid omdat die eigen denkcreaties en de eigen benaderingen juist refereren aan de eigen problematiek. Het brengt een zelfordenend vermogen voort, een competentie die zich al werkenderwijze versterkt. Daarnaast wordt de organisatie als systeem opener volgens Deleuze omdat oplossingen zijn gerelateerd aan lokale omstandigheden en niet aan universele concepten.
Ontstaat er intern dan geen chaos bij die zelfordening, vraagt het management zich mogelijk af. Ja, maar dat is nu net wat moet plaats vinden: chaos buiten vraagt om een chaotische interne organisatie als antwoord. Of zoals Ashbey al in 1958 schreef “only variety can destroy variety”. Gaat er dan wel eens wat mis? Uiteraard, maar er gaat toch ook wat mis als je alles wilt beheersen en controleren vanuit een centraal machtscentrum? Nog zo’n vraag: en als benaderingen die voortkomen uit die zelfordening geen adequaat antwoord bieden op de problemen die zich voordoen? Op die vraag komen we zo dadelijk terug.
Met één klik complexe HR-vragen beantwoorden, efficiënter omspringen met arbeidsrechtelijke kwesties, makkelijk kandidaten screenen én effectiever talent managen. Volg deze masterclass en leer hoe AI en ChatGPT jouw dagelijkse werkzaamheden kunnen transformeren in alle belangrijke HR-domeinen.
