‘Goede leiders zijn gedisciplineerd, creatief en paranoïde’

In zijn nieuwe boek borduurt Collins – samen met co-auteur Hansen – voort op zijn idee over ‘level-5-leaders’ uit Good to Great. Waarom overleven sommige organisaties in de huidige onzekere en chaotische tijden en andere niet, zo vroegen Collins en Hansen zich af. Ze selecteerden tien excellent presterende organisaties, waarbij ze speciaal zochten naar organisaties die in een extreme externe omgeving moesten functioneren. Want – zo stelden ze – daar zie je veel beter de onderscheidende factoren van ‘great leaders’. Ze onderzochten welke kenmerken deze organisaties en hun leiders deelden en wat hen onderscheidt van hun naaste concurrenten.

Drie kerncompetenties

Uit hun onderzoek bleek dat leiders in deze toporganisaties zich op drie punten onderscheiden van hun directe concurrenten (Collins noemt dit de ‘triade of core behaviors’): fanatic discipline, empirical creativity en productive paranoia. Hij licht deze drie competenties toe aan de hand van de poolexpedities van Scott en Amundsen. Beiden probeerden in 1911 voor het eerst in de geschiedenis de Zuidpool te bereiken. Amundsens team slaagde daarin en keerde veilig en gezond weer terug naar de bewoonde wereld. Scott kwam een maand later aan op de Zuidpool en constateerde beteuterd dat Amundsen daar al geweest was. Op de terugweg werd zijn team geconfronteerd met slecht weer en gebrek aan voedsel en alle teamleden stierven op het ijs.

‘What is your 20 Miles March?’

Wat onderscheidt Amundsen nu van Scott? Ten eerste fanatic discipline, aldus Collins. Met discipline bedoelt Collins consistentie in actie, voortdurende afstemming op waarden, langetermijndoelen en performance standards. In de jaren voor de poolexpeditie was Amundsen eindeloos bezig met fysieke training en onderzoek. Hij ging op bezoek bij de Eskimo’s om van hen te leren hoe je om moet gaan met de extreme omstandigheden. Op basis daarvan koos hij honden om zijn sleden voort te trekken. Scott koos pony’s en motorsleden, maar deze laatste waren nog niet goed getest en begaven het na een paar dagen. De pony’s al eerder; ze waren niet bestand tegen de lage temperaturen. Stap voor stap naar je doel toewerken, dat is waar het volgens Collins om gaat. Niet als het mooi weer is 40 mijl en als het slecht weer is niet. Nee, elke dag 20 mijl richting doel. Dag in, dag uit.

Onconventionele paden verkennen

Empirical creativity is een tweede onderscheidende competentie. Niet uitgaan van gebaande paden, maar voortdurend op zoek gaan naar alternatieven, en deze afwegen tegen de bekende mogelijkheden. In de poolexpedities was het gebruikelijk om McMurdo Sound als basiskamp te kiezen. Op basis van een analyse van de aantekeningen van voorgaande poolexpedities koos Amundsen echter de Bay of Whales, een locatie 60 mijl dichter bij de Zuidpool. Andere expedities hadden die locatie afgekeurd omdat ze dachten dat het ijs daar onstabiel was. De zeer grondige analyse van Amundsen toonde aan dat dat helemaal niet zo was. Hij koos de Bay of Whales als basiskamp en dat bood hem een belangrijke voorsprong op Scott (die wel voor McMurdo Sound koos). Collins’ onderzoek naar excellent presterende organisaties toonde aan dat deze organisaties geen andere of grotere bewegingen maakten dan hun naaste concurrenten. Sommigen waren zelfs minder innovatief. Maar hun keuzes waren wel gebaseerd op meer empirisch gevalideerde data, die zeer gedisciplineerd in kaart waren gebracht en geanalyseerd. 

Hypergevoeligheid voor bedreigingen

Ten derde onderscheiden leiders van excellent presterende organisaties in Collins’ onderzoek zich door wat Collins noemt productive paranoia. Nooit achterover leunen in tijden van stabiliteit en welvaart. Je voortdurend afvragen welke rampen er zouden kunnen gebeuren. En op basis daarvan anticiperen, zodat je wendbaar bent als de ‘ramp’ echt komt. Leiders in excellente organisaties bouwen – net als Breashears en Amundsen – buffers en schokdempers in om onverwachte klappen op te vangen, zo bleek uit Collins’ onderzoek.