Niet klanten maar medewerkers zijn het meest belangrijke kapitaal van elke organisatie. En ze laten zich gelukkig ook steeds vaker horen. Of het nu de medewerkers van de KLM zijn die zich uitspreken over het verlies van hun topman of de vrouwen die werkzaam zijn in het bedrijf van John de Mol: de stem van medewerkers telt, meer dan ooit tevoren.
‘Leidinggevenden staan dicht bij de werkvloer en hebben grote invloed op wat daar gebeurt’
Zij maken namelijk elke dag het verschil, voor alle stakeholders. Dat verschil maken begint bij de top en leidinggevenden. Zo blijkt ook uit cijfers van Gallup en McKinsey.
Goed leiderschap leidt tot goede resultaten
Uit onderzoek van Gallup blijkt dat leiderschap voor 70% bepalend is voor het werkgeluk van medewerkers. Dat werkgeluk leidt weer tot goede bedrijfsresultaten zo blijkt onder andere uit datzelfde onderzoek.
Heb je als organisatie betrokken en aligned medewerkers dan is er een sterke afname van het ziekteverzuim (81%), een afname van verloop (43%), een toename van productiviteit (18%) en onder andere een sterke afname van veiligheidsincidenten (64%). Uiteindelijk resulteert het in een toename van klantloyaliteit (10%), van winst (23%) en onder andere welzijn van medewerkers (66%).
Werving en behoud van key talent is niet alleen ‘een ding van HR’
Het juiste talent aantrekken, binden, boeien, motiveren, activeren en inspireren zijn taken die niet alleen bij HR moeten liggen. Het belang dat de top en leidinggevenden hieraan hechten is bepalend voor de prioriteit die dit in de organisatie krijgt én voor de succesvolle uitvoering ervan. De top en de leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor het creëren van een veilige, diverse en inclusieve werkomgeving waarbinnen ze hun medewerkers faciliteren om te excelleren en het aanwezige talent optimaal benutten.
De leidinggevende is niet voor niets bepalend voor de manier waarop een team functioneert en voor het creëren van een prettige werksfeer. Onderschat die prettige werksfeer niet; uit onderzoek van Randstad (2021) blijkt dat dat bijna een even belangrijke reden is om bij een bedrijf te blijven (76%) als interessant werk (60%) en een aantrekkelijk salaris en goede arbeidsvoorwaarden (76%).
Het tot leven brengen van een organisatieverhaal begint bij de CEO
Medewerkers verbinden zich aan overtuigingen, aan een hoger doel van de organisatie, waarin ze zichzelf herkennen. Dit purposebesef speelt een steeds grotere rol voor medewerkers om bij een organisatie te (blijven) werken. Ook hier is een belangrijke rol voor de top weggelegd. De top geeft richting aan waar de organisatie naartoe gaat en hoe ze dat doet.
Directieleden handelen naar de waarden en laten zien dat er commitment is vanuit de top. De CEO vervult daarbij een bijzondere rol, want die heeft een grote invloed op de organisatie. Niet alleen als leidinggevende van de bedrijfsvoering of strategie, maar ook als inspirator en uitdrager van het organisatieverhaal en als rolmodel voor alle medewerkers.
Leidinggevenden als vliegwiel
Leidinggevenden nemen op hun beurt de medewerkers mee in het verhaal van de organisatie en vertalen dit door naar hun eigen afdeling of team. Met concreet geformuleerde opdrachten, zodat voor medewerkers duidelijk is hoe zij als team en als individu bijdragen aan de ambities van de organisatie.
Leidinggevenden staan dicht bij de werkvloer en hebben grote invloed op wat daar gebeurt. Zij zijn direct betrokken bij de manier waarop de ambities van de organisatie vorm krijgen in de dagelijkse praktijk. Het is aan leidinggevenden om de randvoorwaarden te scheppen voor de ideale employee experience.
Het startpunt
‘Hoe dan?’ is de vraag die ik vaak krijg. Een optimale experience start wat mij betreft met het juiste gedrag van de leidinggevende. Commitment betekent dus ook ‘je gedrag als leidinggevende willen aanpassen’.
- Richting geven: medewerkers kiezen voor een werkgever waarin ze zichzelf herkennen en die nastreeft wat zijzelf nastreven. Het is aan de leidinggevenden de medewerkers daarin mee te nemen.
- Oprechte dialoog faciliteren: medewerkers willen meedenken en deelnemen aan zaken die de organisatie aangaan. Het is de taak van leidinggevenden om de oprechte dialoog te faciliteren, om zelf open en benaderbaar te zijn en een cultuur te creëren waarin medewerkers open en eerlijk kunnen communiceren, waar ook een kritisch geluid welkom is.
- Ontwikkeling stimuleren en talenten versterken: medewerkers willen hun vaardigheden en talenten optimaal benutten. Het is de taak van de leidinggevenden om talent te herkennen en medewerkers te stimuleren dit verder te ontwikkelen: ‘Wat kun je met je talent doen bij ons? Wat wil je met je talent? Hoe kunnen we je helpen om je talent verder te ontwikkelen?’ Als je weet dat slechts 14% van de medewerkers geïnspireerd raakt door hun jaarlijkse ontwikkelgesprek met hun manager (Brecheisen, J., 2020), dan betekent dat werk aan de winkel.
- Feedback geven en ontvangen: medewerkers verwachten constructieve en eerlijke feedback in een informele setting. Ook de leidinggevenden zijn gebaat bij het ontvangen van eerlijke feedback, zodat zij hun rol goed kunnen vervullen en zichzelf kunnen ontwikkelen.
- Waardering uitspreken: complimenten zorgen ervoor dat medewerkers meer zelfvertrouwen krijgen en eerder geneigd zijn om in hun eigen ontwikkeling te investeren.
Waarom nog langer wachten?
Begin dit jaar verscheen de Edelman Trust Barometer. Deze laat zien dat medewerkers inmiddels de belangrijkste stakeholdergroep van organisaties zijn. Investeren in een optimale employee experience loont. En dat begint en eindigt met de inzet van de top om prioriteit en aandacht te geven. Dus, waarom nog langer wachten?
