Leiderschapsontwikkeling
Blog
Door: Mathilde Maas Kuper
1 februari 2021
Veel leidinggevenden die ik spreek, zoeken naar manieren om de online teammomenten weer energiek en gezellig te maken. Waar in maart en april veel behoefte was om te bepreken hoe het met iedereen gaat, valt het nu stil. Of iemand trapt af met een negatief verhaal – omdat de rek er inmiddels echt uit is – wat de toon voor de rest zet. Er wordt een ander beroep gedaan op het leiderschap.

Dienende leiders zijn tijdens een pandemie hard nodig. Dat laat een studie van de Amerikaanse Ohio State University zien (onlangs gepubliceerd in vakblad Journal of Applied Psychology). 

De onderzoekers lieten werknemers in China en de Verenigde Staten meermaals vragenlijsten invullen, onder meer over hun gemoedstoestand en het functioneren van hun leidinggevenden. De resultaten laten zien dat het stressniveau onder werknemers tijdens de pandemie serieus is gestegen. Dat zorgen toenemen heeft als gevolg dat de focus op het werk afneemt. Werknemers vertelden onder andere zich veel meer bewust te zijn geworden van hun sterfelijkheid.

De invloed van leiderschap

Tegelijkertijd zagen de onderzoekers dat verschillende soorten leiderschap invloed hadden op zowel de zorgen als de toewijding van de werknemers. Werknemers die hun baas omschreven als een ‘servant leader’, een dienende leider, zaten over het algemeen veel beter in hun vel. “Dienende leiders geven om het welzijn van de werknemers en prioriteren hun persoonlijke groei en plezier in het werk. Deze leiders hebben oog voor de behoeften van anderen, ook wanneer zij emotioneel lijden”, vertelt onderzoeksleider Jasmine Hu. “Dienende leiders maken het makkelijker om met de stress en angst, die aan een pandemie verbonden zijn, om te gaan.” (Bron: artikel nederlands dagblad, te lezen na aanmelding voor nieuwsbrief)

Maar hoe doe je dat dan? Dat dienend leiderschap in deze crisis en in het online werken? Het vraagt nabijheid in een tijd waarin we afstand moeten houden.

Dichtbij

In werkelijkheid hebben we in de afgelopen decennia juist de afstand binnen organisaties verkleind. Directies en management sturen niet meer directief vanuit ivoren torens. Er is een algehele verplatting in zowel organisaties als de samenleving: zelfsturende teams, politici die met burgers in gesprek gaan en ook de prinsesjes gaan naar een gewone school. Geluiden vanuit alle hoeken en gaten worden eerder gehoord. Er zijn meer contactmomenten waar medewerkers en klanten worden gehoord. En de sociale media draagt hier ook aan bij.
Deze verplatting en verkleining van de afstand is niet vrij van verwachtingen. Afstand – en dit geldt voor alle vormen van leiderschap – schept geen verwachtingen. Dichtbij wel. Dan stijgt het verlangen naar de menselijke en empathische benadering. De vraag om erkenning neemt ook toe. Hoe dichterbij, hoe meer we verwachten.
En veel leidinggevenden zijn hier door de jaren heen goed in geworden. Even dat rondje over de werkvloer. Dat moment voor of na de vergadering voor persoonlijk contact. Of tijdens de vergadering de non-verbale signalen lezen. En natuurlijk het cruciale koffiezetapparaat waar iedereen gelijk is, want we hebben allemaal zin in dezelfde koffie (zelfs als er slootwater uit het apparaat komt). Mooie manieren om nabij te zijn, omdat je ook dichtbij bent.

Nabij

En dat ben je online niet. Managers zoeken de nabijheid in 1-op-1 gesprekken. Dat werkt en kost veel tijd. Ook zie ik velen vormgeven aan een positief contact moment: boterkoek rondsturen die samen wordt gegeten tijdens de teammeeting, een ‘hoe goed ken je jouw collega’-quiz of een ‘koffie met de baas’ online inloopmoment. Leuke en belangrijke initiatieven die het werkplezier stimuleren.

Pijnmanagement

Waarbij je als dienende leider ook oog hebt voor het lijden. En voor dat stuk helpt de taal voor pijn die we hanteren bij pijnmanagement. Pijn door verlies (destructie-pijn) en pijn door een onvervuld verlangen (illusie-pijn). Geef ruimte voor de emotie en benoem de pijn. Je zou dit kunnen zeggen:

• “Dus … ben je kwijt, mis je, heb je verloren, is er nu niet meer.”
• “Je verlangt naar… en dat komt niet, gaat in ieder geval nu niet gebeuren.”

Ga daarna ontrafelen met elkaar. Benoem wat jullie zure appel is en waar er wel ruimte is voor actie. Wat heb je te accepteren? En wat is nu wel mogelijk? Hang de slingers op waar dit binnen jouw invloed ligt. En – in het kader van de donkere maanden – steek de lichtjes aan waar je wel bij kan. Want na het zuur komt het zoet.

Misschien zoek je handvatten hoe je dat doet. Dat door de zure appel heen bijten en het omgaan met pijn in het team of in de organisatie. Ik heb er een managementboek over geschreven voor leidinggevenden, bestuurders en HR-managers: De verfrissende smaak van zure appels.

Wil jij groeien in je leiderschap? En ook sterk worden daar waar het schuurt en pijn doet. Of eens van gedachten wisselen over dienend leiderschap in pittige tijden? Laat het me weten.