De x-factor van leiderschap

In zijn nieuwe boek borduurt Collins – samen met co-auteur
Hansen – voort op zijn idee over ‘level-5-leaders’ uit Good to
Great. Waarom overleven sommige organisaties in de huidige
onzekere en chaotische tijden en andere niet, zo vroegen Collins
en Hansen zich af. Ze selecteerden tien excellent presterende organisaties,
waarbij ze speciaal zochten naar organisaties die in
een extreme externe omgeving moesten functioneren. Want –
zo stelden ze – daar zie je veel beter de onderscheidende
factoren van ‘great leaders’. Ze onderzochten welke kenmerken
deze organisaties en hun leiders deelden en wat hen onderscheidt
van hun naaste concurrenten.
Great by Choice: drie kerncompetenties
Uit hun onderzoek bleek dat leiders in deze toporganisaties zich
op drie punten onderscheiden van hun directe concurrenten
(Collins noemt dit de ‘triade of core behaviors’): fanatic discipline,
empirical creativity en productive paranoia. Hij licht deze drie competenties
toe aan de hand van de poolexpedities van Scott en
Amundsen. Beiden probeerden in 1911 voor het eerst in de geschiedenis
de Zuidpool te bereiken. Amundsens team slaagde
daarin en keerde veilig en gezond weer terug naar de bewoonde
wereld. Scott kwam een maand later aan op de Zuidpool en constateerde
beteuterd dat Amundsen daar al geweest was. Op de
terugweg werd zijn team geconfronteerd met slecht weer en gebrek
aan voedsel en alle teamleden stierven op het ijs.

‘What is your 20 Miles March?’
Wat onderscheidt Amundsen nu van Scott? Ten eerste fanatic discipline,
aldus Collins. Met discipline bedoelt Collins consistentie in
actie, voortdurende afstemming op waarden, langetermijndoelen
en performance standards. In de jaren voor de poolexpeditie was
Amundsen eindeloos bezig met fysieke training en onderzoek. Hij
ging op bezoek bij de Eskimo’s om van hen te leren hoe je om
moet gaan met de extreme omstandigheden. Op basis daarvan
koos hij honden om zijn sleden voort te trekken. Scott koos pony’s
en motorsleden, maar deze laatste waren nog niet goed getest en
begaven het na een paar dagen. De pony’s al eerder; ze waren niet
bestand tegen de lage temperaturen. Stap voor stap naar je doel
toewerken, dat is waar het volgens Collins om gaat. Niet als het
mooi weer is 40 mijl en als het slecht weer is niet. Nee, elke dag
20 mijl richting doel. Dag in, dag uit. “What is your 20 Miles
March?,” vraagt Collins zijn publiek. “En waar gaat die heen?”

Onconventionele paden verkennen en
evalueren
Empirical creativity is een tweede onderscheidende competentie.
Niet uitgaan van gebaande paden, maar voortdurend op zoek gaan
naar alternatieven, en deze afwegen tegen de bekende mogelijkheden.
In de poolexpedities was het gebruikelijk om McMurdo
Sound als basiskamp te kiezen. Op basis van een analyse van de
aantekeningen van voorgaande poolexpedities koos Amundsen
echter de Bay of Whales, een locatie 60 mijl dichter bij de Zuidpool.
Andere expedities hadden die locatie afgekeurd omdat ze
dachten dat het ijs daar onstabiel was. De zeer grondige analyse
van Amundsen toonde aan dat dat helemaal niet zo was. Hij koos
de Bay of Whales als basiskamp en dat bood hem een belangrijke
voorsprong op Scott (die wel voor McMurdo Sound koos). Collins’
onderzoek naar excellent presterende organisaties toonde aan dat
deze organisaties geen andere of grotere bewegingen maakten dan
hun naaste concurrenten. Sommigen waren zelfs minder innovatief.
Maar hun keuzes waren wel gebaseerd op meer empirisch
gevalideerde data, die zeer gedisciplineerd in kaart waren gebracht
en geanalyseerd.

Hypergevoeligheid voor bedreigingen vanuit
de omgeving
Ten derde onderscheiden leiders van excellent presterende organisaties
in Collins’ onderzoek zich door wat Collins noemt
productive paranoia. Nooit achterover leunen in tijden van
stabiliteit en welvaart. Je voortdurend afvragen welke rampen er
zouden kunnen gebeuren. En op basis daarvan anticiperen,
zodat je wendbaar bent als de ‘ramp’ echt komt.
We vroegen Collins tijdens de persconferentie waarom hij koos
voor het – in onze ogen – negatief klinkende woord ‘paranoia’.
Hij gebruikte de ‘Mount Everest Tragedy’, beschreven in Jon
Krakauers boek Into Thin air, om dit toe te lichten. In 1996 werd
een Everestexpeditie onder leiding van Rob Hall op de weg naar
de top van de berg overvallen door een hevige storm; ze misten
hun ‘turn around time’, konden niet meer op tijd terug naar
beneden en stierven op de helling. Er was echter een ander team
op dezelfde berg op dezelfde dag. Onder leiding van David
Breashears maakten zij een IMAX-film vanaf de top van de
Mount Everest. Op het moment dat het team van Hall de top
wilde beklimmen stond David bovenaan de berg en zag iedereen
omhoog komen. Het was kouder dan verwacht en hij begon zichzelf
een aantal ‘What if’-vragen te stellen. What if there is a storm
coming? What if the storm comes when everyone is at Hillary step, een
flessenhals net voor de top waar slechts één klimmer per keer
omhoog kan… What if we got caught in the dark up here? What if,
what if, what if… Hij besloot naar beneden te gaan. Collins vroeg
David waarom hij dat besluit nam. “Omdat ik de keuze had,” was
het antwoord van David. De andere teams brachten zuurstof en
voorraad mee voor één klim poging. Het was alles of niks voor
hen. “Ik (David) nam zuurstof en voorraad mee voor meerdere
pogingen om de top te beklimmen. Dat besluit nam ik in Boston,
niet op de berg! In de voorbereiding realiseerde ik me dat er van
alles kon gebeuren en daarom besloot ik extra voorraden mee te
nemen. Zodat ik ter plekke een keuze had om nogmaals naar de
top te gaan om de filmcamera’s op te halen.” En dat deed hij. De
andere expeditieleiders hadden die keuze niet. Hun bevroren
lichamen liggen nog steeds ergens op de berg. En dat is de
productive paranoia. Waarom paranoia? Omdat het paranoia is,
maar het is productief! Leiders in excellente organisaties bouwen
– net als Breashears en Amundsen – buffers en schokdempers in
om onverwachte klappen op te vangen, zo bleek uit Collins’
onderzoek.

De rol van geluk
Collins gaat ook in op de rol van geluk. Organisaties hebben nu
eenmaal soms geluk en soms niet (good luck en bad luck). “The
question is not whether you get luck, but what you do with the luck you
get,” aldus Collins. Extreem presterende organisaties hadden niet
meer of minder geluk dan hun naaste concurrenten, maar hadden
een hogere return on luck. Bovendien gingen ze ervan uit dat
ze ook wel eens pech zouden kunnen hebben en calculeerden dit
in.

Terug op Nederlandse bodem
Een zeer inspirerende presentatie, maar misschien een beetje
erg Amerikaans? Ook medecongresbezoeker Han Nichting,
programmadirecteur bij het ministerie van Infrastructuur en
Milieu en voorzitter NVO2 is enthousiast, maar om een andere
reden. Han Nichting: “Collins is al jaren heel intensief gericht
op het vraagstuk van organisatieleiderschap. Millimeter voor
millimeter spelt hij dit vraagstuk uit. En steeds is hij in staat
om een dimensie van leiderschap te verdiepen. Hij zoekt daarbij
naar aansprekende metaforen en termen, die in mijn ogen
nogal maakbaar, heroïsch gekozen en verheven geformuleerd
zijn. Maar in de kern gaat hij – naast voorbeeldgedrag en persoonlijkheid
van de leider – in op de balans tussen urgente
hier-en-nu-zaken en belangrijke, langetermijnthema’s, tussen
de praktijk van het doen en de wereld van opvattingen én
tussen actie en verlangen. Stil aan gaat Collins ook raken aan
thema’s die in de Rijnlandse wereld van groot belang zijn:
intrinsieke motivatie, persoonlijke drive, ja nu zelfs geluk. Ik
zie uit naar zijn volgende studie.”

Rick de Rijk is voorzitter van de VETRON en directeur van Gooiconsult
(www.vetron.nl en www.gooiconsult.nl).
Jolanda Botke is bestuursondersteuner bij VETRON en zelfstandig ondernemer
(www.pelikaanadvies.nl).