De schaduwkant van leiderschap

Professor Erik de Haan, verbonden aan Ashridge Business School en de VU Amsterdam, deed er samen met Dr. Anthony Kasozi onderzoek naar, en schreef het boek ‘De schaduwkant van leiderschap’. Het onderzoek is gebaseerd op inzichten uit de psychiatrie en psychotherapie en toont aan hoe leiders kunnen ontsporen wanneer hun kwaliteiten ‘overgebruikt’ worden. De Haan: “De schaduwkant van leiderschap is nauw verbonden met de positieve kant, maar deze twee kunnen uiteen worden geduwd onder hoge druk. Op die manier worden in beginsel goede eigenschappen voor het verkeerde ingezet. Dit zie je in de politiek en in het bedrijfsleven gebeuren. Een goed leider reflecteert over de eigen koers in tijden van onzekerheid, is flexibel als daarom gevraagd wordt, en beschikt over psychologisch evenwicht als leider.”

Dit heeft impliciet gevolgen voor HR-professionals. De beschreven ontwikkelingen kunnen van toepassing zijn op HR-managers met leidinggevende rollen, maar het is vooral van belang in de eigen taken. HR-professionals moeten de kenmerken herkennen bij leiders in de organisatie om te sturen en eventueel tijdig in te grijpen. Op die manier kunnen ze ervoor zorgen dat leiders effectief blijven in hun rollen, en goed leiding kunnen geven door de hele organisatie heen.

De lichte en de donkere kant

Iedereen kent de voorbeelden van moeizame relaties in of met de top van organisaties door de hoge druk die op de managers ligt. In het leiding geven ontstaat een kloof tussen de leiderseigenschappen en andere persoonlijkheidskenmerken, de schaduwkant. De lichte kant richt zich op de effectiviteit van de organisatie, terwijl andere kwaliteiten naar de achtergrond, de schaduwkant, worden geduwd. De Haan: “Het is zaak de in de schaduw weggestopte aspecten van je persoonlijkheid terug te halen en ermee aan de slag te gaan. Zet ze in ten gunste van de organisatie. Hiervoor is zelfreflectie en zelfonderzoek nodig.”

De Haan en Kasozi beschrijven in het boek elf leiderschapspatronen met elk hun eigen schaduwkanten (variërend in intensiteit). De beschrijvingen zijn onderverdeeld in drie hoofdgroepen: Doeners & durfals, Strenge denkers en Gevoelige zorgers. De benamingen van de persoonlijkheden geven een inkijkje in de mogelijke wegen die leiden tot doorschieten naar de schaduwkant. Het moedigt leiders aan te kijken naar eigen omstandigheden en gedragingen. Op die manier zijn leiders beter in staat te identificeren of kwaliteiten nog constructief en productief zijn of dat zij te veel neigen naar problematisch en contraproductief. Hierbij is uiteraard een ondersteunende taak voor de HR-medewerkers weggelegd.

Persoonlijk leiderschapsprofiel

Aan de basis van het onderzoek ligt de aanname dat iedereen een uniek persoonlijk leiderschapsprofiel heeft, inclusief hoogstpersoonlijke neigingen tot ontsporingsgedrag. Enkele voorbeelden:

De charmante ritselaar voert acties uit die tegen de regels ingaan, en buigt daarmee regels om ten gunste van zichzelf. In deze ‘antisociale’ leiderschapsstijl is er geen sprake van strikte verantwoordelijkheid, de eigen verantwoording ligt in de schaduwkant. De charmante ritselaar denkt dat er regels zijn om te breken.

De primadonna beïnvloedt rechtstreeks en baadt in het eigen succes. Deze leiders kunnen goed kritiek geven, maar zijn niet zelfkritisch, omdat hun nederigheid in de schaduw ligt. Narcisme is kenmerkend voor deze leiders, die denken dat zij gelijk hebben en de rest niet.

De verantwoordelijke zwoeger heeft een scherp oog voor detail, maar kijkt niet naar hoofdlijnen. Deze leiders zijn vasthoudend en motiveren door zelf het goede voorbeeld te geven, maar zien soms door de bomen het bos niet meer. Prioriteiten stellen zit in de schaduwkant.

De brave steunpilaar draagt ondersteuning aan en wil anderen oprecht helpen. Hij zet zich in voor de gemeenschappelijke prestatie en bekommert zich minder om persoonlijk succes. Deze leider wil bij iedereen goed liggen.

Rol van de HR-professional

Eerdere onderzoeken tonen aan dat ‘effectieve’ managers (bepaald aan de hand van prestaties en tevredenheid en commitment vanuit het personeel) 50 procent meer tijd besteden aan routinematige communicatie en 30 procent meer aan mensgerichte taken, (zoals conflictoplossing en motivatie van collega’s) dan de gemiddelde manager. Ze staan ook meer open voor feedback van medewerkers uit alle lagen van de onderneming.

In andere woorden, om effectief te zijn moeten leiders communicatie open en informatief houden, terwijl politiek, netwerken en traditionele managementtaken minder van belang zijn. Dit is een belangrijke constatering bij het werven van leidinggevenden, maar ook bij de ondersteuning, promotie en ontwikkeling van (senior) managers.

De Haan: “HR-professionals moeten ervoor waken alleen te kijken naar ’talenten’, de competenties en zonnige kant van iemands karakter. Bij werving & selectie and moet je echter ook de schaduwkant beoordelen, en de mogelijkheid dat deze ontspoort onder druk of bij grote vrijheid en macht. Door vroegtijdig inzicht te vergaren in hoe leiders onder druk presteren en door ondersteuning te bieden, bijvoorbeeld in de vorm van executive coaching, kan HR de enorme kosten wanneer schaduwkanten wel de boventoon gaan voeren, helpen beheersen. En dan gaan we nog voorbij aan het effect daarvan op de rest van de organisatie.”

Laat de schaduwkant niet de overhand nemen

Het gaat allemaal om de balans in leiderschapskwaliteiten. Dit onderzoek geeft aan dat het belangrijk is om het proces van leiding geven open flexibel te houden. Houd de managementactiviteiten gezond en gebalanceerd, en zorg dat ze open staan voor kritiek vanuit de eigen schaduwkanten (die soms pijnlijk kan zijn). Het beheren van de schaduwkant van leiderschap vereist een strategische en psychologisch geïnformeerde HR-afdeling. Ze moeten in staat zijn de minder goed ontwikkelde kanten van leidinggevende op te vangen en ondersteuning te bieden waar mogelijk.