r>
Maandagochtend acht uur, de lounge van het Amstel Hotel. Een gesprek over leiderschap en Human Resource Management. En al na een paar minuten de constatering dat het de laatste aan het eerste ontbreekt. Harry Starren: “HRM-manager zijn lijkt mij niet heel leuk, moet ik eerlijk zeggen. Ik vergelijk leiderschap altijd met wat een ‘coming out’ is in de gay-community. Dat is net als leiderschap: durven kiezen voor wat écht aan de orde is. Verder dan je eigen belang durven denken. Maar veel HRM-afdelingen zijn zo gebiologeerd door het economische, dat ze niet voorbij bestaande waarden kunnen denken. Terwijl je juíst nieuwe perspectieven moet bieden. Een visionaire HRM-manager is iemand die snapt wat de organisatie nodig heeft, zonder dat hem daar expliciet naar wordt gevraagd. Als een HRM’er uitsluitend doet wat de baas verlangt, dan ontwikkelt de organisatie zich niet.” Krasse taal om de boel wakker te schudden, want de Nederlandse economie mag dan in rap tempo veranderen in een kennisintensieve samenleving, veel bedrijven borduren volgens Starren nog altijd voort op HRM-denkbeelden uit het industriële tijdperk. De wijzigende economische omstandigheden vragen volgens Starren al heel lang om een andere aanpak. Hij schreef er al eens een boek over: De 21 geboden van modern leiderschap (samen met Twan van de Kerkhof, red.) en brengt zijn visie uiteraard zelf in de praktijk op de eigen werkvloer. Met jaloersmakende resultaten. In dit interview ontvouwt Starren theorie en praktijk, vervat in acht geboden voor modern leiderschap en HRM.
1. Gij zult voortaan vrijheid prediken én bieden
Een modern bedrijf laat zijn personeel grotendeels vrij, is de stelling van Starren. Overmatig controlerende organisaties passen volgens hem steeds minder in deze tijd. “Bij mij zijn de werktijden vrij. Er wordt niet gelet op hoeveel tijd je erin stopt. Mensen hebben wel taken maar worden vrijgelaten in de wijze waarop ze die inrichten. Ze kiezen in hoge mate werk naar hun eigen aard, voorkeuren en ontwikkelingsambities. Vroeger pasten werknemers zich aan, maar nu moet de organisatie zich gaan voegen naar de mensen die er werken. Het is talentgestuurd.” Sinds Starrens aantreden in 1996 is de omzet van managementcentrum De Baak vele malen over de kop gegaan: van 10 miljoen gulden in 1996 tot 35 miljoen euro vorig jaar. Ziekteverzuim is er nauwelijks. Het precieze percentage is trouwens onbekend, want Starren laat het verzuim volgens eigen zeggen niet bijhouden. “Waarom zou ik? Het gaat om prestaties, niet om wannéér iemand aan het werk is. Wat maakt mij dat nou uit? Medewerkers hoeven ook niet te vragen of ze met vakantie mogen. Ze vinden zelf hun weg wel, en mijn werk als directeur wordt hier veel lichter door.”
2. Gij zult uw werknemers meer vertrouwen schenken
De ‘argwaan’ die veel bedrijven voelen om de teugels van het personeelsbeleid te laten vieren, zegt de directeur van De Baak te begrijpen. “Ondernemers en managers redeneren vanuit hun eigen gedrag, en dat is gericht op zo hoog mogelijke opbrengsten tegen zo laag mogelijke kosten. De werknemer zal ook wel zo zijn, denken ze, en een zo hoog mogelijk resultaat willen bereiken met een zo laag mogelijke inzet. Maar zo steekt de moderne kenniswerker niet in elkaar. Er is zelfs een enorme hunkering naar het leukste werk, het uitdagendste werk. Een kennisintensieve arbeidsorganisatie leiden is niet aansporen tot inzet, maar bieden van inspirerend werk. Vakmensen doen vanzelf het goede. Twee procent doet dat niet, maar doet dat onder geen enkel model. Je moet geen systemen bouwen voor die twee procent. Er zijn geen aanwijzingen dat mensen naar het werk gaan om zo weinig mogelijk te werken en zo veel mogelijk te verdienen. Dat is een mensopvatting die de mijne niet is.”
3. Gij zult de ‘talentvraag’ leren stellen
Een meerderheid van alle bedrijven stuurt de personeelsorganisatie nog volledig aan op basis van het transactiemodel: geld in ruil voor kennis en vaardigheden. Volgens Starren is dit model achterhaald. “In de toekomst werkt slechts 20 procent van alle werknemers op transactiebasis. Nu is dit nog 80 procent, maar straks geldt dit alleen nog voor enkele grote industriële organisaties waar steeds meer op schaal wordt geconcurreerd. Daar zal nog sprake zijn van relatief eenvoudige arbeid die niet door computers kan worden overgenomen. Maar voor het overige schakelen bedrijven om naar een organisatievorm die stuurt op talent. Dat vraagt een andere aanpak. De moderne kenniswerker laat zich niet louter verleiden door geld.” HR-afdelingen moeten volgens Starren talentgericht leren denken en handelen. “Arbeid is niet langer een kostenpost, maar een opbrengstenfactor. Wie ben je? Wat wil je? Wat kun je? Voortaan gaat het om dat soort vragen. Nu worden die meestal pas gesteld als het mis is gegaan. Bij modern HRM gaat het erom in een vroeg stadium vast te stellen welke talenten iemand in potentie bezit. Personeelsfunctionarissen hebben een breder sociaal, cultureel en economisch denkbeeld nodig om dit goed te kunnen. Je moet de weg naar binnen kunnen nemen en jezelf dezelfde vragen stellen die je ook aan anderen stelt. Je kunt je geen HR-functionaris voorstellen zonder zelfinzicht. Toch zijn ze er.” Een voorhoede van bedrijven (met name in de creatieve sector) werkt al met een personeelsbeleid gericht op (verder) ontwikkelen en aansturen van talent. “Deze organisaties customizen hun HRM om te voldoen aan de eisen die de individuele werknemer stelt. Geld komt niet op de eerste plaats, want een goede salariëring wordt gezien als een vanzelfsprekendheid. De focus ligt veel meer op zaken als inspirerende collega’s, uitdagend werk, opleidingen en de mogelijkheid om ervaring op te doen in het buitenland. Als je naar deze voorhoede van bedrijven kijkt, zie je dat mensen uit zichzelf langer gaan werken. Ik vraag zelf ook geregeld aan medewerkers van De Baak waarom ze ervoor kiezen bij ons in loondienst te blijven. Het antwoord is altijd: de opleidingsmogelijkheden, het gevoel ergens bij de horen, en de kans om regelmatig over de wereld te reizen.”
4. Gij zult HRM-functies automatiseren
“Veel HR-afdelingen gaan gebukt onder een minderwaardigheidscomplex. De oriëntatie is in veel gevallen ouderwets mannelijk van aard, waardoor veel afdelingen last hebben van overcompensatie. Het geldt als een zachte functie? Nou, dan zullen we dat eens hárd maken! Uit vrees dat anderen HRM niet serieus nemen, maakt men zich instrumenteel om zo veel mogelijk uit de organisatie te halen. Houden we de mensen wel actief genoeg? Als ze ziek worden moeten we onmiddellijk zorgen dat ze weer terugkeren! Te veel HR-afdelingen verzetten zich ertegen dat medewerkers zelf via het netwerk kunnen kijken wat hun leaseauto kost, hoeveel vakantiedagen ze nog hebben of hoe hun pensioen ervoor staat. Maar het operationele HR-werk hoort niet langer in de lijn thuis, maar bij de mensen zelf. Afdelingen zouden moeten zeggen: we doen afstand van die hele rimram. Zo ontstaat ruimte voor veel hoogwaardiger werk: visieontwikkeling. HRM’ers moeten leren begrijpen dat de HR-functie ervoor moet zorgen dat de organisatie diverser wordt, ook als de leiding daartoe het nut nog niet ziet. Lijnmanagers zeggen vaak: ‘Ach, als we maar een goede hebben zijn we klaar.’ Maar het gaat om maatschappijvisie, dat je weet wat voor de toekomst belangrijk is. De HRM’er moet kunnen adviseren én onderbouwen dat je niet altijd moet kopen wat zich aandient, maar dat je soms moet durven zoeken naar wat er nog niet wordt aangeboden. In de bankensector konden ze lang niet geloven dat mensen hun eigen geldzaken konden regelen, maar nu hoor je daar allang niemand meer over.”
5. Gij zult (meer) geven om te kunnen ontvangen
“Mijn grondgedachte is altijd geweest: kan ik iemand volledig zijn zin geven en tóch inzetten voor De Baak? Daarin ga ik heel ver. Toen ik net bij De Baak was, kwam ik in contact met een geweldige psychologe. Ik wilde haar heel graag aannemen, en zij wilde ook wel in dienst komen maar leek er tegelijkertijd nogal treurig over te zijn. Wat bleek? Ze werkte op kunstfestival De Parade als actrice, wilde dat ook eigenlijk blijven doen maar vond van zichzelf dat ze nu maar eens echt geld moest gaan verdienen. Ik deed haar het aanbod om negen maanden per jaar bij ons te werken. Het salaris dat ze daarmee verdiende zou ze over twaalf maanden gespreid uitbetaald krijgen. Zo kon ze toch drie maanden per jaar op De Parade blijven optreden. Ander voorbeeld: een vrouw wiens man eerder met werken is gestopt dan zij. Ze hebben een huis in Frankrijk waar ze nu een deel van het jaar wonen. Die vrouw dacht dat ze moest kiezen tussen haar man en haar werk. Waarom? Nu werkt ze voor een deel vanuit Frankijk. En zo heb ik nog veel meer voorbeelden.” Hij gaat verder: “Ik zou willen dat de HRM-leidinggevende van een bedrijf iemand is die groots is en niet klein. Iemand die de ontwikkeling van talent liefdevol benadert, en er niet jaloers naar kijkt. Het gaat niet om supermensen, maar om iemand die ook zijn eigen achterkant kent. Je eigen kleinheid zien en denken: waarom word ik zo boos op een parttime vrouw? Wat maakt dat ik haar straf door te zeggen: maar dán mag je niet leidinggeven!Het gaat erom dat je redeneert vanuit zelfvertrouwen. Vanuit zelfvertrouwen kun je vertrouwen geven en leiderschap is vooral vertrouwen geven. De ander waarde geven, als medemens aanvaarden. Op welk niveau ook. Mandela, Gandhi… Dat zijn wel hele grote voorbeelden maar je ziet ze ook in je omgeving, mensen die zich werkelijk door liefde laten drijven. En liefde is niet alleen zacht, liefde is ook hard. Je kunt van mensen houden en ze toch op hun vingers tikken.”
6. Gij zult tegen de stroom in durven zwemmen
“Sommige mensen tonen hun leiderschap al op jonge leeftijd. Maar het wordt potsierlijk als je leiderschap niet later in je leven toont. Het gekke is, leiderschap is vooral: doen wat je allang weet, wat je allang kan. Mensen die anderen in het vizier hebben en het hogere doel voorop stellen, zijn gelukkig. Mensen die alleen aan zichzelf denken verzorgen wel zichzelf, maar niet hun ziel. Dat is zielloos. In het Duits betekent dat doelloos. Er lopen voldoende mensen rond, die leiderschap tonen. Herman Wijffels vind ik een prachtig voorbeeld. Door in de nabijheid van leiderschap te vertoeven neemt de kans op je eigen ‘coming out’ toe. Blijf niet in de nabijheid van benepenheid. Dat is ook vaak de reden waarom iemand bij een andere baas gaat werken, omdat ze tot de conclusie komen: hier word ik niet groot van, hier word ik klein van.”
7. Gij zult niet terugschrikken voor kritiek
Starren is gewend aan kritiek op zijn onorthodoxe aanpak, al vanaf het prille begin van zijn directeursloopbaan. “Toen ik net was aangetreden, ben ik als eerste de gevel gaan vernieuwen. Brochures, het logo, de huisstijl; omdat dat op de meeste weerstand stuit. Ik weet nog dat ik een wisselend logo heb gemaakt met een speeltuin, een vis en allemaal kleurtjes. Dat bleef niet onopgemerkt. Iemand met een hoge functie bij VNO belde me en zei: ‘Je maakt er een speeltuin van!’ En ik dacht: als dát toch zou lukken! Want wat is er nou mooier dan een speeltuin? Daar zijn mensen – kinderen en volwassenen – heel intensief bezig. Heel bevlogen. Ze volgen hun wil maar doen ook dingen samen. Ik hoor wel eens: ‘Dat kan niet goed blijven gaan.’ Of: ‘Dat kan alleen bij De Baak.’ Ach, dat is dan maar zo. Ik trek graag de vergelijking met Bettine Vriesekoop 1 en Bettine Vriesekoop 2. Bettine 1 werd afgebeuld door meneer Bakker en werd wereldkampioen. Na de breuk met hem is ze gaan trainen wanneer ze het leuk vond. Ook toen is ze wereldkampioen geworden. Ik wil maar zeggen: je kunt op twee manieren winnen. Ik ben van Bettine Vriesekoop 2, omdat dat de enige manier is die ik de moeite waard vind. We zijn toch niet op aarde om elkaar af te beulen?”
8. Gij zult vertrouwen in de goede afloop
“We weten maar half hoeveel er al is veranderd. Als ik kijk hoe de arbeid is veranderd sinds mijn vader bij Philips werkte, dan vind ik dat gigantisch. We fietsen op vals plat. Vals plat voelt traag, maar als je doorfietst en je stapt af dan zie je dat je al dertig jaar geklommen hebt. Onze samenleving is wezenlijk anders ingericht dan vroeger. Echt, enorm veranderd. Vrijere werktijden, minder dwingende bazen, minder instructies, minder dood door en op het werk, het is onwaarschijnlijk veel vermenselijkt. De weg voorwaarts is traag, maar als we afstappen over tien jaar zul je zien… Mijn vader zou niet geloven hoe ik mijn geld verdien. Hij zou zeggen: ‘Hoe kan dat nou? Je mag zelf weten wanneer je naar je werk gaat! Ook de mensen die bij je werken.’ Ongelooflijk zou hij dat vinden.” 
