5 Bouwstenen voor een topteam

Organisaties gaan er vaak vanuit dat als je een groep mensen samenbrengt ze als team zullen presteren. Alleen mensen samenbrengen is niet genoeg. Volgens Patrick Lencioni, auteur van het populaire boek ‘De vijf frustraties van teamwork’, gebruiken we het woord team veel te makkelijk, terwijl weinig groepen aan de definitie van een team voldoen. “Een team worden en blijven verreist toewijding en discipline. Het is net als een goed huwelijk, je bent nooit klaar met eraan werken.”

Basisvoorwaarden

Als ik aan deelnemers van mijn trajecten vraag wat de basisvoorwaarden zijn voor goedwerkende teams, krijg ik steevast de volgende antwoorden, al wisselt de volgorde soms:

1. Gezamenlijk doel
2. Grote mate van vertrouwen
3. Heldere communicatie

Lessen uit de natuur: let op de wortels

Wat dat betreft lijkt een team op een boom, met een wortelstelsel, een stam, vertakkingen en vruchten. Vaak zien wij de kruin (het zichtbare deel) en denken dan te weten hoe het met de boom gaat. Maar het wortelstelsel (het onzichtbare deel) is veel belangrijker dan de kruin. Van de indrukwekkende Redwood-bomen is bekend dat ze eeuwenoud worden, nauwelijks ziek zijn, stormen doorstaan en zelfs tegen vuur zijn bestand. Hoe ze dat doen? Ze staan in bossen bij elkaar waardoor hun sterke wortels zich met elkaar verstrengelen. Zo houden ze elkaar letterlijk overeind. Alleen bomen met sterke wortels zijn in staat om zowel de mooie als de moeilijke tijden te overleven. De wortels van de boom kun je vergelijken met het fundament van een team. Ze zeggen iets over wat een team drijft en belangrijk vindt.

Zorg voor een goed fundament

Recent onderzoek van Google onderstreept het belang om te werken aan een goed fundament. In hun zoektocht naar het perfecte team spitte de HR-afdeling People Analytics een grote hoeveelheid wetenschappelijke artikelen over teamwork door. Het beeld dat dit onderzoek, Project Aristoteles genaamd, liet zien was diffuus. Sommige wetenschappers hadden ontdekt dat teams het beste functioneerden als ze vooral bestonden uit mensen die allemaal even introvert en extravert waren, terwijl andere hadden ontdekt dat een evenwichtige verdeling van persoonlijkheden de sleutel was. Er bestonden onderzoeken over het belang van teamleden met allemaal dezelfde smaak en hobby’s, terwijl andere juist diversiteit in groepen verheerlijkten. Er was onderzoek dat beweerde dat teams moesten bestaan uit mensen die graag samenwerkten, maar ander onderzoek meldde dat groepen succesvoller waren als er een gezonde rivaliteit was tussen de leden. Kortom, het ging alle kanten op in de literatuur.

Het belang van gezonde principes

De grote verrassing kwam toen de onderzoekers de groepsnormen van de 180 teams uit Google gingen bestuderen. Bij elk team ontstaan op een gegeven moment collectieve normen over gepast gedrag. Deze gedragsstandaarden bepalen of we ons veilig of bedreigd voelen, krachteloos of opgewonden, gemotiveerd of ontmoedigd door de andere teamleden. Abeer Dubey, manager bij Personeelsanalyse, zegt hierover het volgende: “We hadden legio data, maar niets duidde erop dat een mix van specifieke karakters of vaardigheden of achtergronden enig verschil uitmaakte. Het ‘wie’ deel van de vergelijking leek er niet toe te doen.” Sommige productieve teams bij Google bestonden bijvoorbeeld uit vrienden die buiten het werk met elkaar sportten. Andere teams bestonden uit mensen die buiten de vergaderkamer praktisch vreemden voor elkaar waren. Sommige groepen gaven de voorkeur aan sterke leidinggevenden, terwijl andere een plattere structuur wilden. Het meest verwarrend was wel dat sommige teams met bijna gelijke samenstelling en een overlap in teamleden een totaal verschillend niveau van effectiviteit hadden. Kortom: wie er met elkaar samenwerkt in een team, maakt veel minder uit dan gedacht. Wat wel heel belangrijk bleek is hoe mensen in een team met elkaar omgaan.

Vijf bouwstenen voor een topteam

Uit alle literatuur en data destilleerde Google vijf bouwstenen voor een topteam:

1. Psychologische veiligheid: durven we ons uit te spreken en houden we rekening met elkaars gevoelens?
2. Op elkaar kunnen rekenen: leveren we goed werk en doen we dat op tijd?
3. Structuur en helderheid: kent iedereen zijn doelen, kernresultaten en actieplannen?
4. Betekenis: werken we aan iets dat we allemaal belangrijk vinden?
5. Impact: geloven we dat ons werk invloed heeft?

Van deze bouwstenen is psychologische veiligheid verreweg het belangrijkst. Het vertrouwen dat hierdoor ontstaat zorgt voor een stevig wortelstelsel. Teams verdorren als de teamleden elkaar niet vertrouwen. Waarden zoals veiligheid en vertrouwen dienen zich te vertakken naar principes (richtlijnen voor gewenst gedrag). Volgens Harvard-hoogleraar Amy Edmondson draait psychologische veiligheid om de overtuiging dat je sociale risico’s kunt nemen. We ervaren dat we ons veilig voelen en gesteund worden door elkaar als we: zonder reserves vragen mogen stellen, om hulp kunnen vragen, fouten durven toegeven en kritisch zijn op onze eigen prestaties.

Twee soorten gedrag

Bij Google waren er twee soorten gedrag die bij alle sterke teams voorkwamen. Ten eerste bleek dat in alle sterke teams de individuele leden evenredig aan bod kwamen in gesprekken. ‘Evenredige distributie van gespreksbijdragen’, noemden de onderzoekers dat. In sommige teams deed iedereen zijn zegje tijdens opdrachten. In andere teams was het aandeel in de conversatie bij elke opdracht anders, maar uiteindelijk was iedereen wel ongeveer even lang aan het woord geweest. Ten tweede: de teamleden herkenden en respecteerden elkaars emoties. Intuïtief begrepen de groepen hoe hun teamgenoten zich voelden, gebaseerd op de manier van praten, hun voorkomen en de uitdrukking op hun gezicht. Binnen succesvolle teams zijn de leden afgestemd op elkaars mentale staat. Kortom: teams zijn succesvol als iedereen zich kan uitspreken en men rekening houdt met elkaars gevoelens.

Voedende gesprekken

Volgens de onderzoekers van Project Aristoteles spelen teamleiders een cruciale rol. Om psychologische veiligheid te creëren dienen zij het juiste gedrag voor te doen
en te stimuleren. Hierbij kun je denken aan zaken zoals:

• collega’s laten uitspreken,
• laten zien dat je luistert door het gezegde samen te vatten,
• respectvol reageren op ieders mening
• en mensen aanmoedigen zich te uiten.

Door heldere communicatie kan er veel goeds ontstaan, vooropgesteld dat de gesprekken open, eerlijk, constructief en positief zijn. Maar wanneer de gesprekken stroef, onoprecht, destructief of negatief verlopen komen er moeilijkheden. ‘Voedende gesprekken’ zijn onontbeerlijk voor succes. ‘Giftige gesprekken’ staan garant voor problemen en maken dat de wortels verrotten.

Oefen met persoonlijke geschiedenissen

Een eenvoudige doch doeltreffende manier om het onderlinge vertrouwen te laten groeien is persoonlijke geschiedenissen aan elkaar vertellen. Het enige dat je hiervoor nodig hebt is dat alle teamleden tijdens een bijeenkomst/vergadering de onderstaande vragen over zichzelf beantwoorden:

1. Waar ben je opgegroeid?
2. Hoeveel broers en zussen heb je? Hoeveelste kind was jij?
3. Wat was de meest lastige of meest belangrijke uitdaging van jouw kindertijd?
4. Wat was je eerste baan? Wat was je meest beroerde baan?

Door deze betrekkelijk onschuldige informatie met elkaar te delen krijgen de teamleden een meer persoonlijke band met elkaar en groeien de wortels van het team. Daarbij levert deze oefening vaak interessante inzichten op. Het gezin van herkomst is immers het eerste team waar we deel van uit maakten. Teamleden gaan elkaar zien als mensen met levensgeschiedenissen en interessante achtergronden. Dit bevordert empathie, wederzijds begrip en ontmoedigt oneerlijke interpretaties van elkaars gedragingen.