4 zakelijke eigenschappen van een organisatiecultuur

Organisatiecultuur is een verzameling waarden en normen. Normen zijn gedragsregels die ontstaan zijn uit betekenis gevende idealen (waarde). Samen bepalen ze wat het sociaal geaccepteerde gedrag van de mensen in dezelfde organisatie is. De toegevoegde waarde van een cultuur kan bepalend zijn voor het succes van een organisatie. Het kan, maar het is geen gegeven. Vooral het effect van een cultuur met een sterke cohesie kan op de lange termijn zorgen voor een succesvolle groeistrategie.

Tegelijkertijd is organisatiecultuur iets waar je de minste grip op hebt als organisatie. Het evolueert met iedere minuut, elke nieuwe collega en iedere gemaakte beslissing. Soms verrast cultuur positief. Soms negatief. In veel organisaties waar cultuur een besproken fenomeen is, wordt gesproken over het ‘bewaken’ van de cultuur. Een interessante uitspraak want het insinueert dat een mens (of groep mensen) bewuste acties nemen om de culturele groei te remmen of zelfs te stoppen. Bewaken is immers behouden wat je hebt. Terwijl uiteindelijk iedere organisatie door interne en externe focus beïnvloed wordt. Dit maakt het onmogelijk om volledig te voorspellen wat een cultuur gaat ‘doen’. Deze onvoorspelbaarheid maakt het tegelijkertijd een onuitputtelijk proces voor managers om met cultuur om te gaan. Managers, leiders en werknemers voelen vaak alsof ze in verschillende richtingen getrokken of geduwd worden gedurende het dagelijkse werk. Deze dynamische spanningen worden bepaald door de stabiliteit of flexibiliteit van een organisatie.

Een natuurlijk fenomeen

Organisatiecultuur is dus voor een deel een natuurlijk fenomeen. Het is vergelijkbaar met de ‘nature’ vs ‘nurture’ discussie. Een deel van de cultuur zit in de aard van het beestje. Het andere deel kan je vormen door ervoor te zorgen. Het is onmogelijk om als directie de gemeenschappelijke waarden eenzijdig te bepalen. Helaas worden door directie bepaalde waarden wel vaak gebruikt als de ‘lat’ waaraan iedereen in een organisatie moet voldoen. De consequentie hiervan is dat mensen die afwijken van de norm niet goed genoeg gevonden worden. Een gevaarlijk fenomeen waardoor diversiteit in een organisatie onder druk komt te staan.

Waarden kunnen alleen zichtbaar gemaakt worden als het gemeenschappelijk geaccepteerd is. Het in kaart brengen van een organisatiecultuur is een gecompliceerd proces. Juist omdat organisatiecultuur iets ontastbaars is. Wat je wel in kaart kan brengen is gedrag. Gedrag dat een uiting is van de achterliggende overtuigingen van de mensen in de organisatie. Door het gedrag van een organisatie te analyseren en te vertalen naar zakelijke typeringen geeft het een inzicht in cultuur.

Cultuureigenschappen

In iedere organisatie speelt cultuur een eigen rol. De rol van cultuur wordt beïnvloed van binnen en buiten. De mensen in de organisatie. De behoeften van klanten. De keuzes van de directie. De sociale componenten. Allerlei gedragingen die effect hebben op de cultuur. Al deze gedragingen zijn in te delen in vier zakelijke eigenschappen:

• Missie: Een betekenisvolle lange termijn richting.
• Aanpassing: Vertalen van marktvraag naar actie.
• Betrokkenheid: Bouwen van ontwikkeling en een gevoel van gedeelde verantwoordelijkheid.
• Consistentie: Waarden en systemen bepalen die als basis van de cultuur functioneren.

De combinatie van deze vier eigenschappen geeft een inzicht in de momentopname van de bestaande cultuur. Juist omdat elke wijziging, klein of groot, na de meting een effect op de cultuur heeft is het slechts een momentopname. De momentopname geeft wel inzicht in de overheersende waarden van de organisatie en de impact die dit heeft op de dagelijkse beslissingen.

De eerdergenoemde categorieën van cultureel zakelijk gedrag zijn gebaseerd op twee vragen:

• Welke mate van stabiele of flexibele houding is aanwezig?
• Hoeveel interne of externe focus heeft de organisatie?

Stabiel versus flexibel

Iedere organisatie heeft een eigen niveau van flexibiliteit en/of stabiliteit. Organisaties die flexibel zijn, kunnen snel reageren op hun omgeving. Ze zijn over het algemeen succesvol in innovatie en kunnen goed zorgen voor klanten. Deze organisaties staan bekend als de voorlopers en durven de status quo aan te passen. Aan de andere kant zijn organisaties die stabiliteit centraal zetten vaak gefocust en hebben een bepaalde mate van voorspelbaarheid. Ze weten waar ze heen gaan en hebben de juiste systemen en tools in plaats om daar te komen. Zij zorgen voor overeenstemming waardoor efficiëntie en winstgevendheid gerealiseerd worden.

Intern versus extern

Tegelijkertijd hebben organisaties een balans in externe en interne focus: De extern georiënteerde organisaties hebben een oog voor de markt en kunnen zich aanpassen op basis van de veranderingen. Hierdoor kunnen ze groeien terwijl ze de huidige en toekomstige verwachtingen van de markt waarmaken. Intern georiënteerde organisaties focussen zich vervolgens vooral op overeenstemming van de interne systemen en mensen. De mensen zijn hier vaak tevreden, efficiënt en leveren hoge kwaliteit werk.

Toch lijkt het onwaarschijnlijk dat deze vier componenten een cultuur tastbaarder maken. De culturele waarden van een bedrijf worden niet plotseling duidelijk doordat je weet dat er een overheersende externe focus in combinatie met stabiliteit gemeten wordt. Om meer duidelijkheid te krijgen in de culturele impact van deze componenten is het belangrijk om een laag dieper gaan in de focus gebieden.

Stel dat er in een organisatie de combinatie van externe stabiliteit en interne flexibiliteit overheersend aanwezig is. Dan staat aan de ene kant de ontwikkeling van de mensen, team oriëntatie en empowerment centraal. Aan de andere kant is het een organisatie met een sterke missie, doelen, objectieven en visie. Dit is een organisatie waar de zingeving en strategie sterk verbonden zijn aan de gedeelde verantwoordelijkheden van de individu. Er is veel interne communicatie en de mensen zijn zeer betrokken. Sterker nog, dit is een organisatie waar iedereen vanuit zichzelf hard werkt. Tegelijkertijd is er een duidelijk beeld van de toekomst. De manager zal in dit geval mensen veelal vaker moeten afremmen om ze in bescherming te nemen dan motiveren om aan de slag te gaan. De valkuil van deze cultuur is dat er een risico is tot burn-out.

Wat is organisatiecultuur?

Cultuur is een verzameling van componenten. Cultuur is iets wat je als manager moet volgen en verzorgen. Het gedrag achter cultuur kan je proberen te beïnvloeden, maar je bent sterk afhankelijk van de interne, externe, stabiele en flexibele factoren. Deze factoren leiden een eigen leven en zorgen ervoor dat sommige organisaties moeite hebben met verandering, terwijl andere organisaties zo vaak veranderen dat ze bijna een kameleon lijken. Als organisatie is het vooral belangrijk om te volgen wat er gebeurd en de veranderingen bespreekbaar te maken. Daarnaast is er in iedere organisatie rust nodig om te begrijpen waar bepaalde reacties vandaan komen. Deze rust kan je creëren en zal veelal gewaardeerd worden door de organisatie.

Dus ‘Culture eats strategy for breakfast’? Een positief bijdragende organisatiecultuur maakt strategie vormen een stuk minder gecompliceerd. Het ondersteunt strategie en het draagt bij. Maar uiteindelijk gaat cultuur over het gedrag dat achter de gedeelde normen en waarden van een organisatie zit. De cultuur staat hierdoor nooit stil. Het is een continu proces waar managers slechts kunnen bijsturen op de lange termijn.