Zo bereik je planmatig resultaten in HR-projecten

Veel HR-afdelingen beleven spannende tijden. Waar de moederorganisatie vaak de handen vol heeft aan het bijbenen van alle veranderingen in de markt, moet HR zich optimaal inspannen om de organisatie in deze dynamiek te ondersteunen. Vaak zorgt de dynamiek er ook voor dat de HR-professional zijn tijd moet verdelen tussen de lopende zaken en verander- en innovatietrajecten. Niet makkelijk, ervaart Marcelis: “Veel HR-afdelingen zijn zo druk met de running business dat ze niet weten waar ze de tijd vandaan moeten halen voor nieuwe projecten. Daarbij komt ook dat projectmanagement om een hele gestructureerde, blauwe aanpak vraagt en dat zit meestal niet in de genen van HR-mensen.”

Maak scherp wat de doelstelling is

Vanuit de constatering dat HR-afdelingen moeite hebben met projectmanagement, besloot Marcelis er zijn kernactiviteit van te maken om HR op dit terrein te ondersteunen. “Waar projectmanagement mee begint is heel scherp maken wat de doelstelling is”, vervolgt hij: “Als ik ergens binnenkom zie ik vaak dat er al veel ideeën zijn, maar dat het nog onduidelijk is wat er precies bereikt moet worden.”

Wat Marcelis verder opvallend vindt, is dat de aansluiting van HR met de business ook vaak nog te wensen over laat. Jaren van discussies over het belang van HR als strategisch partner hebben die kloof niet structureel verkleind, vertelt hij: “Projecten worden vaak vanuit HR zelf bedacht en geïnitieerd. De vraag wat de business wil wordt vaak niet gesteld, die stap wordt eenvoudigweg vergeten. HR-professionals houden doorgaans goed in de gaten wat de trends zijn, maar vertalen die trends onvoldoende naar de eigen organisatie. Ze gaan bijvoorbeeld wel aan de slag met HR-analytics, maar ze vragen niet aan de directie wat voor hen de meest relevante thema’s zijn. Omdat de doelen vaak onvoldoende helder zijn begin ik meestal als ik ergens binnenkom met het stellen van heel veel vragen. Dat leidt tot een soort bewustwording. Ik stel ook altijd de vraag wie mijn opdrachtgever is. Die vraag leidt wel eens tot verwarring, omdat HR het logisch vindt dat zij de opdrachtgever is. Maar als ik dan vraag wat de doelstellingen zijn, dan hebben die doelen veelal ook impact aan de businesskant. Dat betekent dat het soms beter is dat iemand vanuit de business mijn opdrachtgever is.”

Maak kosten en baten inzichtelijk

Als op basis van de gestelde vragen de doelstelling van een project scherp is, volgt de tweede stap, vertelt Marcelis: “De volgende vraag, die nog wel eens vergeten wordt, is wat de business case is die onder het project ligt: Wat zijn de kosten en wat zijn de baten? Bij HR zie je vaak dat de baten kwalitatief zijn. Men probeert er dan kwantitatieve baten van te maken, maar dat is vaak lastig. Als HR een project goed doet heeft dat veel impact op zaken als medewerkerstevredenheid en betrokkenheid; als je dat probeert uit te drukken in geld kun je de business case vaak net zo positief of negatief doorrekenen als je zelf wilt. In plaats van proberen de resultaten te vangen in harde cijfers kun je beter de vraag stellen of die hogere betrokkenheid de investering waard is: Wat levert dit de organisatie op?

Maak duidelijk welke producten en diensten moeten worden geleverd

Een volgende stap in een project is het scherp krijgen welke producten of diensten er moeten worden opgeleverd om de doelstellingen te bereiken. Als dat allemaal helder is kan een projectteam worden samengesteld met mensen uit de organisatie. Ik ben er een groot voorstander van om met dat projectteam een project startup te organiseren, waarin we gaan kijken wat de belangrijkste mijlpalen in het project zijn en waarin we nog scherper maken hoe het project er in de tijd uitziet, wat het gaat opleveren en vooral ook welke risico’s we kunnen gaan tegenkomen. Dat kunnen mensen vanuit de organisatie veel beter inschatten dan ik.” 

Stuur strak en claim capaciteit projectteam

Nu hij een aantal jaren van projectmanagement zijn specialisme heeft gemaakt heeft Marcelis ontdekt dat projectmanagement een heel andere manier van aansturen vereist dan lijnmanagement. Hij zegt: “Als lijnmanager wilde ik veel verantwoordelijkheid en vrijheid aan de mensen geven, maar ik heb gemerkt dat je als projectmanager juist heel strak moet sturen. Het is de kunst om heel duidelijk te zijn en goed te sturen zonder dat het vervelend wordt. In mijn ervaring wordt strakke sturing eigenlijk nooit ervaren als vervelend, omdat men merkt dat dit tot goede resultaten leidt.”

Een onderdeel van de strakke sturing is het maken van hele duidelijke afspraken, zegt Marcelis. En dat gaat verder dan het maken van goede afspraken met betrekking tot de rapportage en de frequentie van rapporteren, legt hij uit: “Ik maak er ook een gewoonte van om de capaciteit van de mensen in het projectteam formeel te claimen. Ik heb wel meegemaakt dat ze in een organisatie waar ze dat niet gewend waren vroegen of dat nou echt nodig was. Ik zei dat dit echt moest gebeuren en vroeg bovendien de lijnmanagers om formeel te bevestigen dat de projectleden een dag in de week voor het project beschikbaar waren. Dat vonden ze raar, maar door zulke dingen vast te leggen voorkom je dat mensen zo druk zijn met hun dagelijkse werkzaamheden dat ze niet aan het project toekomen. Als er formeel afspraken zijn gemaakt kan ik mensen en managers daarop aanspreken en voorkom ik dat de leden van het projectteam in een spagaat komen. Als we lopende het project merken dat de projectleden minder tijd voor het project hebben dan benodigd en afgesproken is zijn er meerdere opties: Uitlopen in de planning, lagere eisen stellen aan wat het project moet opleveren of ergens anders capaciteit vandaan halen. Als je dat spel heel helder en transparant speelt help je de organisatie.”

HR-profiling: onderken doelgroepen in de organisatie

Er is nog een andere ontwikkeling die Marcelis waarneemt, namelijk de behoefte aan segmentering binnen de organisatie. “Wij noemen die nieuwe werkwijze HR-profiling”, vertelt hij: “Dat gaat over het onderkennen van doelgroepen in een organisatie. Er wordt binnen HR veel gestandaardiseerd en gedigitaliseerd om zo kostenefficiency te behalen, maar wij denken dat het steeds belangrijker wordt om de vraag te stellen welke doelgroepen er in de organisatie zijn en wat een specifieke doelgroep nodig heeft van HR. Dit is een belangrijke ontwikkeling, want verschillende populaties binnen een organisatie hebben vaak totaal andere behoeften. Denk maar aan de retail, waarin een beweging naar zelfsturende teams prima kan werken voor het hoofdkantoor, maar niet voor de winkels.

Als je uitgaat van die verschillende doelgroepen, dan zul je een project voor een nieuwe beoordelings- en beloningssystematiek niet meer gaan uitrollen over de hele organisatie. In plaats daarvan ga je eerst kijken welke behoeften de verschillende groepen hebben en pas als je dat scherp hebt stel je vast welke HR-instrumenten daarvoor nodig zijn. Dan blijkt soms dat de oude systematiek voor sommige groepen van medewerkers nog prima werkt.”

Het mooiste van het projectmanagement is het zichtbare resultaat, besluit Marcelis: “Het is steeds weer een kick om te zien dat een project concreet resultaat oplevert en ook nog binnen de tijd die we samen hadden afgesproken. Als mensen in de organisatie dat gevoel een keer hebben ervaren is dat een spin-off voor volgende activiteiten; ze zien dat ze deze manier van werken vaker kunnen toepassen en dat is mooi om te merken.”

Erik Marcelis was jarenlang HR-manager en maakte een bewuste keuze zich te richten op project- en programmamanagement. Hij is aangesloten bij Bonte Bij, een netwerk van HR-professionals, en verricht opdrachten voor verschillende organisaties. Hij draagt zijn kennis en ervaring over tijdens de live online masterclass HR-projecten succesvol sturen.