René Herremans, HR-marketeer: ‘HRM zou human relations management moeten zijn’ – Een model

René Herremans is een schoenmaker met twee leesten: hij is van huis uit marketeer, maar belandde in de HR-wereld. Daar bleek dat hij ‘nogal ongebruikelijke gedachten had over hoe je met mensen moet omgaan’, zegt hij.

Die gedachten zette hij vervolgens op papier in ‘Uw werknemer wordt klant’ (over de toepassing van marketingprincipes in HR) en ‘De merkmotor’ (over de kracht van goede relaties met klanten en werknemers). En nu dus in ‘Nooit meer zonder personeel’, zijn nieuwste boek.

‘Een organisatie bestaat uit mensen die met elkaar verbonden zijn in netwerken. In die verbindingen, de relaties, zit het vermogen tot waardecreatie’

Net als in ‘De merkmotor’ staat in ‘Nooit meer zonder personeel’ de gedachte centraal dat werknemers niet alleen langer blijven bij een bedrijf naarmate hun betrokkenheid groter is, maar dat de bedrijfsresultaten ook beter zullen zijn. En dat werkgevers er dus ook in hun eigen belang goed aan doen om in de relatie te investeren.

Zoals hij schrijft: “Een organisatie bestaat uit mensen die met elkaar verbonden zijn in netwerken. In die verbindingen, de relaties, zit het vermogen tot waardecreatie. Dat maakt de relatie tussen werkgever en werknemer cruciaal. Denken in relaties en in de netwerken die opgebouwd zijn uit relaties, is denken in menselijke waardeontwikkeling en waardetoevoeging.”

Aangezien mensen ook relaties hebben buiten het bedrijf, zijn die netwerken bovendien vaak enorm wijdvertakt. De werkgever die iemand aanneemt, krijgt indirect ook contact met diens familie, vrienden, zakelijke relaties en de connecties via social media. Contacten waar de werkgever van kan profiteren – denk alleen al aan hoeveel nieuwe personeelsleden hij kan aantrekken via (de netwerken van) zijn bestaande werknemers.

Fluwelen handschoenen

Omgekeerd geldt: als de werknemer ontevreden is of vertrekt, werkt het netwerkeffect de andere kant op, en kan de werkgever zwaar worden getroffen. Zwaarder dan je op het eerste gezicht zou denken, althans. Zwaarder dan wanneer je zoals veel werkgevers doen ‘op een transactionele manier naar hun werknemers blijft kijken’, zoals Herremans schrijft:

“Vanuit dit transactieperspectief worden medewerkers gezien als eenheden (fte’s) met een prijs en een vaste waarde. Omdat die waarde in de praktijk moeilijk te concretiseren en nog moeilijker te vergelijken is met die van andere werknemers, worden de kosten van die fte’s dominant in de keuzes die gemaakt worden in het personeelsbeleid.”

“Omdat beiden vereenvoudigd zijn tot onpersoonlijke fte’s, wordt de waarde van de ene persoon in een functieprofiel voor het gemak gelijkgesteld aan de waarde van een andere persoon in datzelfde functieprofiel. Waardoor alleen het verschil in kosten per fte inzichtelijk wordt. Dit maakt mensen op papier uitwisselbaar, terwijl dit bekeken vanuit waardetoevoeging van verschillende werknemers overduidelijk niet het geval is.”

Zeven r’en

Beter is het daarom om juist wél waarde te hechten aan de relatie met de werknemer en daarin te investeren. In ‘Nooit meer zonder personeel’ komt Herremans met een model dat kan worden ingezet om dat op een systematische manier te doen.

Dit Human Relations Management (HRLM)-model bestaat uit drie delen: de personeelsbezettingscirkel die bestaat uit zeven R’en: Relevantie, Relatie, Retentie, Recommanderen, Reputatie, Referral en Recruitment, de cirkel waarin de waarde van de medewerker ontwikkeld wordt en vervolgens het effect op de business. De personeelsbezettingscirkel en de waarde-cirkel worden met elkaar verbonden door de werkrelatie.

Voor een sterke werkrelatie is relevantie de basis. Deze is aan het begin van een relatie gebaseerd op de verwachte meerwaarde voor beide partijen. Als de relatie eenmaal gestart is, moet blijken of die verwachtingen van beide partijen ook echt uitkomen.

‘Een goed netwerk en een goede reputatie hebben samen voor een werkgever weer een positief effect op het vermogen om nieuw personeel te werven’

Op basis van een (ook inde praktijk) relevante relatie komt retentie in beeld. Dit ontstaat wanneer een werkgever in staat is om vanuit een sterke relatie meer mensen voor langere tijd aan zich te binden en hun betrokkenheid, enthousiasme en motivatie weet te vergroten.

Als het lukt om door die sterkere relatie meer mensen te behouden, zijn er potentieel ook meer mensen die een geloofwaardig en positief verhaal over de werkgever willen vertellen in hun omgeving. Hierdoor wordt de werkgever effectief vaker aanbevolen. Vervolgens stijgt op basis van de positieve verhalen van medewerkers de reputatie van de organisatie als werkgever.

Medewerkers zullen meer geneigd zijn om mogelijk nieuwe medewerkers aan te dragen uit hun eigen netwerk. Een goed netwerk en een goede reputatie hebben samen voor een werkgever weer een positief effect op het vermogen om nieuw personeel te werven.

Ambassadeurschap

De boodschap van Herremans – meer aandacht voor de relatie van de kant van de werkgever leidt tot een goede employee experience, wat leidt tot ambassadeurschap van medewerkers en tot een betere retentie en bedrijfsresultaten – klinkt enigszins vertrouwd in de oren. Werkgevers hebben tenslotte de mond vol van begrippen als employee journey en hun employee value proposition, die regelrecht geïnspireerd lijken op de marketingliteratuur.

En net als Herremans zien werkgevers ook wel in dat het van belang is dat werknemers het naar hun zin hebben. Sterker nog, dat het in de huidige krappe arbeidsmarkt, essentieel is om werknemers te kunnen aantrekken en te behouden. Wat voegt Herremans’ pleidooi dan toe? “In de praktijk lijkt het belang van de employee journey en de verbinding daarvan met de employee value proposition toch vaak het onderspit te delven als er budgetten (kosten) mee gemoeid zijn.

‘Dat maakt dat de employee journey vooral wordt gezien als een speeltje van de HR-afdeling, een luxueus extraatje’

Het effect op de waarde van werknemers van een goede employee journey blijft nog vaak buiten beeld.” Door dit uitdrukkelijk wel met elkaar te verbinden in het Human Relations Management model, geeft Herremans de HR-manager een argument in handen om wel te investeren in het verbeteren van de employee journey.

“Nu is vaak de praktijk dat hooguit aan het begin, bij de werving en selectie, naar de candidate journey wordt gekeken. Bij de start van de werkrelatie. Aandacht voor de waarde die werknemers vervolgens daadwerkelijk toevoegen is er niet: vragen over de personeelsbezetting gaan in de praktijk toch vooral om instroom- en uitstroomcijfers en het aantal fte’s, de waardecomponent en hoe die te ontwikkelen en het belang van behoud blijft zo vaak buiten beeld.”

Geen luxueus extraatje

“Dat maakt dat de employee journey vooral wordt gezien als een speeltje van de HR-afdeling, een luxueus extraatje. Waardoor optimaliseringen niet altijd doorgevoerd worden, vaak met een kostenargument. En ondertussen blijft het ziekteverzuim hoog, en neemt het verloop van werknemers die denken dat het gras elders groener is alleen maar toe. Dit zijn zowel hoge kostenposten als waardevernietigers voor de organisatie.”

“Ik hoop dat het Human Relations Management model kan bijdragen om het belang van een goede relatie tussen werkgever en werknemer wel in de directiekamer tot leven te brengen. Het boek kan daar wellicht aan bijdragen, dankzij de systemische benaderingswijze die het biedt om die relatie te optimaliseren voor werknemer en werkgever. En door de nadruk te leggen op hoe een betere relatie leidt tot betere bedrijfsresultaten. Dat zou alle directieleden moeten aanspreken.”

De eigenlijke maatregelen die bedrijven kunnen nemen verschillen. Om de behoeften van werknemers te achterhalen, doet de werkgever er goed aan naar hen te luisteren. “Echt te luisteren, actief met hen in contact te blijven en te communiceren”, zegt Herremans. “En dus niet alleen een medewerkersonderzoek te doen en achteraf uitleg te geven waarom het allemaal toch goed geregeld is in het bedrijf.

Laat zien dat je om mensen geeft

Op grond van wat je gehoord hebt van werknemers kunnen dan maatregelen worden genomen om een positief werkklimaat te creëren en te zorgen dat werknemers zich betrokken voelen. Dat zit ‘m vaak ook in kleine dingen.

“Ik heb een tijd bij Ahold gewerkt. Het bleek dat kassamedewerkers een flesje water bij de kassa wilden hebben, maar dachten dat dit verboden was. Bij navraag bleek er geen regel die het verbood. Daarmee was de weg vrij om dat flesje water toe te staan, waardoor hun arbeidsvreugde direct steeg.”

Natuurlijk kan een werkgever z’n werknemers niet altijd tegemoet komen. “Maar dat hoeft geen bezwaar te zijn. Het gaat er vooral om dat je laat zien dat je luistert en je wilt inspannen om het leven van mensen te verbeteren. Dat flesje water is niet eens zo belangrijk, het gaat er vooral om dat je in gedrag laat blijken dat je om je mensen geeft.”

René Herremans
Nooit meer zonder personeel
S2 Uitgevers

 Dit is een artikel uit CHRO Magazine 1 2024. Lees hier de complete editie van CHRO Magazine 1 – 2024