HR SSC: onbekend maakt onbemind

Steeds meer HR-organisaties adopteren het Ulrich-model (Human Resource Champions, 1997). Een onderdeel hiervan is de transactionele activiteiten centraal te beleggen in een HR Shared Service Center (SSC), met als doel de HR-organisatie effectiever te maken en de traditionele HR-adviseurs de rol van HR Business Partner te laten pakken. Dit alles om uiteindelijk de business te helpen met meer complexe en strategische HR-vraagstukken en hierdoor meer waarde te kunnen toevoegen aan de organisatie. In theorie klinkt dit als een hele logische ontwikkeling, toch is de overgang naar dit model vaak niet zo eenvoudig. “Ieder werkt op zijn eigen eiland”, “HR Business Partners zijn bang de controle te verliezen” en “Het HR Shared Service Center is vaak stellend en zwart-wit, terwijl in de praktijk soms ‘klantgerichte’ oplossingen nodig zijn”. Zomaar een paar quotes uit de gesprekken die gevoerd zijn met managers van de HR Business Partners en het SSC in het kader van het onderzoek van Kirkman Company*. Het ontbreekt kortom aan synergie tussen de spelers binnen HR. Met name tussen HR Business Partners en het HR SSC. En dit heeft een vertragende en negatieve impact op de dienstverlening aan de uiteindelijke klant. Zoals aangegeven zijn in de meeste HRafdelingen de juiste onderdelen en rollen belegd, maar weten ze nog niet goed hoe ze deze onderdelen ook moeten laten samenwerken. Dit is nu juist de laatste stap naar een professionele en klantgerichte dienstverlening. Met name tussen het HR SSC en de business partners bestaat vaak frictie. Redenen hiervoor zijn onbegrip en het ontbreken van betrokkenheid. Maar er zijn nog een aantal punten uit het onderzoek naar voren gekomen die leiden tot een verstoorde of verminderde samenwerking. Een veelgenoemde reden is: “HR Business Partners zijn bang om controle uit handen te geven aan het HR SSC”. Dit indiceert een gebrek aan vertrouwen. Het afstand nemen van administratieve taken is voor een HR Business Partner lastig om goed over te dragen. Operationele werkzaamheden zijn vaak veilig: “De administratie doen is iets waar je direct resultaat van ziet.” Daarnaast zijn dit de werkzaamheden waar de Business Partner als eerste over wordt aangesproken door de business als het niet goed gaat. Een nieuwe rol oppakken en je daarin prettig voelen blijkt een lastig proces.

Standaard vs maatwerk
Ook de spagaat tussen standaardisatie versus maatwerk, wordt als reden genoemd voor de verstoorde samenwerking. HR wil zoveel mogelijk standaardiseren terwijl de klant graag het gevoel wil hebben dat de diensten op hun behoefte zijn afgestemd. Wat tot problemen leidt is dat beide teams ieder aan de andere kant staan. De Business Partners worden vaak als verlengstuk van de business gezien, hierdoor verlangen ze vaak maatwerkdiensten. Het HR SSC daarentegen wordt vaak ingericht rondom maximale mate aan standaardisatie om op die manier efficiënt en uniform te kunnen opereren. Beide partijen kennen de context van elkaars reactie niet, waardoor je weer terug komt bij onbegrip.

Decentraal
Een laatste reden die genoemd wordt, is de fysieke afstand. In veel organisaties worden de HR Business Partners decentraal binnen de verschillende business units geplaatst en werken daardoor vaak niet op dezelfde locatie als het HR SSC. Dit maakt het lastiger om contact met elkaar op te nemen. Je kunt niet even bij elkaar binnen lopen om het een en ander te vragen waardoor de samenwerking minder snel wordt opgezocht.

Onduidelijke verwachtingen
De onderliggende oorzaak van elke van deze redenen is dat ze elkaars wereld niet kennen. “Je kunt iemand pas waarderen als je weet wat iemand doet en wat zijn toegevoegde waarde is,” werd gezegd in een van de interviews. Als de HR Business Partners niet weten wat ze mogen verwachten van het HR SSC, hoe kunnen ze het werk dan met een goed gevoel overdragen? En hoe kan het HR SSC een vraag beantwoorden van een HR Business Partner als zij niet weten wat speelt in de business? Deze onwetendheid leidt tot onduidelijkheid over elkaars rollen en tot onbegrip. Zolang de HR Business Partners niet precies weten wat ze van het HR SSC mogen verwachten blijven ze de transactionele activiteiten grotendeels zelf uitvoeren. Hierdoor kunnen ze de business niet ondersteunen bij vraagstukken waar het echt om draait en blijft HR gezien worden als operationele uitvoerder. Het model van Ulrich blijkt dus niet toereikend om echt waarde te leveren aan de business. Simpelweg omdat het geen handvatten biedt voor de interactie tussen de verschillende HR-rollen. Maar wat is dan de ontbrekende schakel?

HR-regie
Het model van Ulrich zou idealiter moeten worden aangevuld met een coördinatierol, de rol die verschillende onderdelen binnen HR met elkaar verbindt en efficiënt laat samenwerken. Dit is de regierol, de smeerolie die het rad kan laten draaien. Deze regierol is nodig om de HR-onderdelen niet als losse onderdelen te zien maar als een keten van dienstverlening. Het onderzoek toont ook aan dat het van groot belang is dat alle onderdelen binnen HR op een frequente en goede manier met elkaar communiceren. Alleen op die manier kan de dienstverlening naar de uiteindelijke klant zo effectief en efficiënt mogelijk verlopen. Daarbij is coördinatie van belang zodat duidelijkheid ontstaat over waar de ene rol ophoudt en waar de andere begint. Zo werd tijdens een van de interviews gezegd: “Afstemming tussen het HR SSC en de HR Business Partners is nodig om de HR-organisatie optimaal te laten functioneren.” Binnen de regierol ligt ook het eigenaarschap van alle end-to-end HR-processen. Om te zien waar procesverbeteringen mogelijk zijn, is het noodzakelijk een een helikopter view over alle processen te hebben. Daarnaast staat de regierol aan de wieg van nieuwe diensten, als adviseur en regisseur. Ook het projectmanagement valt binnen deze rol, omdat zij inzicht heeft in de toegevoegde waarde van iedere HR-rol binnen een bepaald project. Deze regierol stelt de prioriteiten en bepaalt of zaken wel of niet opgepakt worden. Daarnaast zorgt de regierol ervoor dat iedereen op het juiste moment is aangehaakt. Van klant tot experts tot leveranciers. In de praktijk betekent dit voor HR dat wanneer je deze rol goed belegt je een effectieve en kwalitatieve vertaalslag kan maken van vraag en aanbod. Bijvoorbeeld een vraag die de business partner signaleert bij zijn/haar klant doorvertalen naar HRdienstverlening die zowel beleidsmatig goed is geborgd als in de uitvoering van de dienstverlening (bijvoorbeeld ook de systemen). Of het totale proces regisseren dat hoort bij nieuw beleid dat voortkomt uit wet- en regelgeving (bijvoorbeeld communicatie naar de klant, instrueren HR SSC, linken leggen met aangrenzende afdelingen). De regierol biedt ook zeker een uitkomst in veel van de eerdergenoemde problemen binnen de HR-organisatie. Zoals zojuist beschreven is deze rol verantwoordelijk voor het bewaken van het overzicht binnen de HR-organisatie en het verbinden van HR-onderdelen met elkaar, zodat een brug geslagen wordt tussen de verschillende ‘HR-eilanden’.

Keten van dienstverlening
Maar wat levert dat de business op? In hoeverre is dat zichtbaar voor de klant? In eerste instantie niet. De klant ervaart als het goed is niet dat er een extra rol is gecreëerd binnen HR en heeft geen nieuwe aanspreekpunten of expertise of diensten tot zijn/haar beschikking. Wat het de business wel oplevert is een HR Business Partner die veel minder bezig is met interne HR-aangelegenheden organiseren en uitvoeren. Een SSC dat op elk moment accurate en volledige dienstverlening kan leveren en het gevoel dat HR staat voor vakmanschap en een professionele en duidelijke dienstverlener. Het zorgt er dus voor dat de verschillende HR-expertises op het juiste moment zijn aangehaakt en de klant zo goed en snel mogelijk wordt bediend. Of het nu gaat om het goed uitvoeren van een project, het up- and-running houden van de dagelijkse gang van zaken of om een goede afstemming tussen verschillende HR-onderdelen. Het draait om coördinatie, ten einde het dienstverleningsproces naar de business toe zo goed mogelijk te laten verlopen. Door HR-onderdelen niet als losse onderdelen te zien maar als een keten van dienstverlening, is HR-regie hét middel dat in staat is de HR-onderdelen aan elkaar te verbinden en beter met elkaar te laten samenwerken. Indien HR-organisaties écht waarde willen toevoegen aan de business dan is het inrichten van HR-regie een must!