Gezocht: HR-controller

r>
Het vaststellen van de toegevoegde waarde van HR staat momenteel hoog op de agenda van organisaties. Van de HR- en Finance-professionals geeft liefst 91 procent aan zeer geïnteresseerd te zijn in de daadwerkelijke waarde van HR, ofwel meetbare variabelen. En in de helft van de gevallen worden de metingen die in HR worden gedaan, ook daadwerkelijk gebruikt voor beleidsplannen. Zo blijkt uit onderzoek dat adviesorganisatie Towers Perrin vorig jaar hield onder 138 Nederlandse organisaties in uiteenlopende sectoren, van financiële en zakelijke dienstverlening tot ICT- en productiebedrijven. Aan dit onderzoek naar Return on Human Capital namen vooral grotere bedrijven deel: 63 procent had meer dan 2000 medewerkers. Wat opvalt is dat 41 procent van de respondenten de metingen in HR ook daadwerkelijk inzet om HR te koppelen aan de organisatie. Tot zover het goede nieuws. Minder verheugend is dat slechts 18 procent aangeeft de indruk te hebben dat de meters deugen. Ofwel, er is nog twijfel aan de juistheid van de parameters. Nederlandse organisaties kennen de Return on Investment van vrijwel al hun verkochte producten. Daarentegen weet slechts 42 procent van de werkgevers in ons land wat het resultaat is van de eigen investeringen in HR. “Dat verbaast me eigenlijk helemaal niet,” verklaart Suzanne Jumgjohann, Practice Leader Rewards & Performance Management van Towers Perrin in Amsterdam. Al in 1995 deed zij onderzoek bij Defensie naar wat de optimale contractduur van een militair zou moeten zijn. “Er bleken niet minder dan 82 formules nodig om dat inzichtelijk te maken. Duidelijker bewijs dat het meten van HR ingewikkeld is, lijkt overbodig. Nu zijn er in de loop der jaren wel stappen gemaakt, maar het blijft een ingewikkelde zoektocht.”

brandjes blussen
Toch is voor Jungjohann de trend volstrekt helder: ook HR gaat naar een situatie toe waarin meten dominant wordt. Dat concreet aantoonbaar is wat de investeringen in HR de organisatie daadwerkelijk oplevert. Jungjohann: “HR wordt nog veel te veel gestuurd op de onderbuik. Verklaarbaar omdat het uit de hoek van de Sociale Academie komt en niet vanuit de bèta-wetenschappen. En de agenda van HR liet eind jaren negentig ook weinig ruimte voor vernieuwend inzicht; door de krapte op de arbeidsmarkt was het voor vooral zorgen dat de mensen geworven en binnengehouden werden. En als je dat allemaal op orde had, ging je misschien nog eens meters aan HR hangen.” Dat gebeurde dus zelden. En dat is toch vreemd als je in een diensteneconomie zit en er maar één mantra is: de mens is de belangrijkste asset. Dan wil je toch weten wat die kost en wat-ie oplevert? “Dankzij ICT-middelen kan dat ook steeds beter, en tegelijkertijd is er een bewustzijn ontstaan dat het ook moet,” legt Jungjohann uit. “Door krapte op de arbeidsmarkt moeten er HR-investeringen worden gedaan, en de vraag wordt steeds luider hardop gesteld: is het de investering wel waard? Uit ons onderzoek blijkt dat heel veel bedrijven wel de traditionele zaken meten. Hoe is het ziekteverzuim, hoe is het beloningsniveau, hoe ziet mijn instroom-doorstroom-uitstroom eruit? Maar dan houdt het snel op.” Zaken als carrièremogelijkheden (9 procent van de ondervraagde bedrijven) en interne begeleiding (slechts 7 procent) zijn sporadisch gemeten variabelen. Analoog aan de bekende uitspraak van Wouter Bos: ‘Ook qua HR kan dit land zo veel beter’. Jungjohann: “Het is toch allemaal vooral brandjes blussen. De stappen op gebied van echt meten die we in dit land maken zijn nog niet groot.”

duizelingwekkend veel data
Dit terwijl het belang er wel degelijk is, zo blijkt eveneens uit cijfers van Towers Perrin. In hun Global Workforce Study komt namelijk naar voren dat betrokkenheid van de medewerker, een direct positief effect heeft op de operationele winst van het bedrijf. Vooral door een hogere kwaliteit van de geleverde output, door de grotere klanttevredenheid en als gevolg van een hoger kostenbewustzijn. “Medewerkerbetrokkenheid is de kurk waarop een bedrijf drijft,” aldus Jungjohann. “Is die hoog, dan weet je dat je rendement ook hoog is. Je kunt wel marktconform belonen, maar als de medewerkers dat niet weten of zich er niet van bewust zijn, is dat niets waard. Goede communicatie vanuit HR is dan ook enorm belangrijk. Betrokken medewerkers leiden tot goede organisatieresultaten. Die correlatie is sterker dan andersom.” Als antwoord op de vraag hoe je die betrokkenheid kunt vergroten, komt Jungjohann met vier voorbeelden. “Allereerst moet het senior management zich geïnteresseerd tonen in zaken als mens, klant en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Daarnaast moet er aandacht zijn voor persoonlijke ontwikkeling van mensen, moet er ruimte zijn voor mensen om zelf hun beslissingen te nemen en moet er een goede relatie zijn tussen direct leidinggevende en medewerker. HR speelt op al die terrein met diverse instrumenten een belangrijke rol. Al dat soort zaken is ook meetbaar. Maar ja, al scoor je goed op die parameters, dat wil nog niet zeggen dat je dat allemaal efficiënt doet. Je kunt wel honderd man HR erop zetten, en de betrokkenheid zal erdoor stijgen, maar dat wil niet zeggen dat dat goed is voor je Return on Human Capital.” De truc is volgens Jungjohann om je organisatie zo in te richten, dat je alles meet, daar waar nodig stuurt en dat op termijn daarmee de RoHC gaat stijgen. “Technisch is dat allemaal geen probleem meer. Heel veel bedrijven werken met systemen als SAP en Peoplesoft en daarmee kun je duizelingwekkend veel data genereren. Maar die data zeggen niets als je niet kunt vergelijken. Dat kan intern, maar nog veel belangrijker is dat je jezelf vergelijkt met organisaties in jouw peergroup. Dan kun je heel goed zien waarop jouw HR-organisatie beter scoort en waarop juist slechter.”

nog in de kinderschoenen
Het verbaast Jungjohann dan ook niet dat de Wall Street Journal concludeerde dat de financiële discipline meer dan ooit geïnteresseerd is geraakt in HR. Ben je dienstverlenend, dan is het gros van je kosten maar ook de output, mens-gerelateerd. In zekere zin heeft Jungjohann dan ook een waarschuwing voor HRM. “Ik sluit niet uit dat de CFO binnenkort HR gaat inlijven. Dat CFO’s steeds meer gaan sturen op concrete data. Dat is een rigoureuze trendbreuk met het verleden, waarin vooral de onderbuik domineerde. Je ziet het in de vacatures in de kranten terug. Gezocht: HR-analist / HR-controller. Die functies kenden we vijf jaar geleden helemaal niet. HR moet op het hoogste niveau een andere taal gaan spreken, de taal van de financials. Een marketeer moet al heel lang zijn euro’s die hij wil investeren, verantwoorden. De eerste vraag die hij krijgt luidt: ‘Wat levert ons dat straks op.’ Die vraag gaat ook HR steeds vaker krijgen. Je mag wel investeren, maar dan moeten we wel weten wat we er als bedrijf straks beter van worden.” HR zal ongetwijfeld gaan sputteren bij dit soort geluiden. HR is immers toch human business, dat laat zich toch niet allemaal in keiharde cijfers uitrekenen! Jungjohann helpt HRM uit de droom: “Natuurlijk is het allemaal te meten. Het gaat erom of je het wilt meten. Daar zit vaak de pijn. Tegelijkertijd staat het meten van HR-gerelateerde zaken nog in de kinderschoenen. Heel veel wordt nog niet gemeten. Maar bedrijven zijn wel bezig de cirkel te sluiten. En ze schrikken zich soms kapot van wat ze dan tegenkomen. Zaken zijn dan vaak opeens verklaarbaar. Het vergt alleen discipline door op detailniveau meetvariabelen in te stellen. Dat klinkt ingewikkelder dan het is. Vaak is alle informatie er al, maar moet je het alleen ontginnen.”

plek in het bestuur
Is het eigenlijk niet gevaarlijk om te sturen op zulke keiharde variabelen? De ‘softe’ factor mens in een organisatie, zorgt vaak voor zaken als plezier en collegialiteit. Afrekenen maakt een organisatie harder. Jungjohann: “Zeker. Je moet ook niet de helft van je arbeidskosten wegbezuinigen om bijvoorbeeld je nettowinst omhoog te krikken. Dat is korte termijn denken; éénmalig interessant. Return on Human Capital moet je zeker ook op de lange termijn meten, anders ga je als organisatie rare dingen doen. Als sturingsinstrument zal het echter steeds belangrijker worden.” Jungjohann poneert daarbij de stelling dat de ‘beste organisaties dingen anders doen dan concurrenten’. Volgens haar kennen dit soort bedrijven hun medewerkers soms beter dan hun klanten. Ze kunnen ook goed in kaart brengen wat de medewerkerbetrokkenheid is. En het HR-beleid sluit ook aan bij de strategie van de organisatie. Jungjohann geeft het voorbeeld van talentmanagement. “Je kunt prima meten wat talentmanagement je oplevert. Als blijkt dat tachtig tot negentig procent van je mensen die weggaan, intern kunnen worden opgevolgd, scoor je goed op het vlak van talentmanagement. Zou het tien procent zijn, moet je je als organisatie achter de oren gaan krabben. Dit soort data kun je prima afzetten tegen de kosten die je maakt voor talentmanagement. En dat wordt nog inzichtelijker als je dat afzet tegen je concurrenten.” Jungjohann sluit af met de opmerking dat als HR niet gaat schakelen in dit soort denken, ze overvleugeld gaan worden door Finance. “Als Finance alle meetbare HR-gegevens heeft, wat blijft er dan voor bewegingsruimte voor HR over? Veel HRM’ers zien die bui al hangen, zo laat ook ons onderzoek zien. Meer dan eens laten ze weten dat ze graag over data willen spreken met de CFO en CEO. En het liefst willen ze hun rol terugzien met een plek in het bestuur. De oude frustratie van HRM’ers, ze voelen zich nog altijd te kort gedaan. Dat lijkt onterecht voor wie de handschoen oppakt. Die handschoen heet in deze: data. Meetgegevens die ondersteuning bieden bij het bouwen van een business case. De HR-afdeling die zichzelf de opdracht geeft beter de Return on Human Capital inzichtelijk te maken, maakt zich onsterfelijk voor het bedrijf. Daar kan geen plek in de raad van bestuur tegenop.&#822