“Macht geeft mensen meer mogelijkheden om ‘zichzelf’ te zijn – zich te uiten zoals ze zich willen uiten, zonder restricties”, zegt Reinout de Vries, hoogleraar Personality@Work aan de VU: “Daarnaast treden er ook vaker in machtsposities allerlei frustrerende situaties op, zodat mensen eerder de neiging hebben om zich op een onwenselijke – agressieve en/of manipulatieve – manier te gedragen. Macht maakt onwenselijk gedrag mogelijk en waarschijnlijker.”
Feedback
Dit is zeker het geval wanneer mensen aan de top onder druk staan en niet goed worden voorzien van feedback, zegt Karst Bongers, partner LTP Executive Services. “Mensen die hoger in de hiërarchie staan worden onder druk vaak minder sensitief en minder empathisch. Als die mensen daar niet op worden aangesproken door feedback ontstaat een spiraal waarin de leider geleidelijk aan steeds meer ontspoort.” Zoals het geval lijkt te zijn geweest bij De Wereld Draait Door, waar Matthijs van Nieuwkerk zich schuldig zou hebben gemaakt aan grensoverschrijdend gedrag, met een angstcultuur bij redactie en medewerkers als gevolg.
Zelfreflecterend vermogen
Ontsporingen zoals bij DWDD zijn lastig te voorkomen. Zeker organisatorische en cultuurveranderingen zijn niet van de ene op de andere dag doorgevoerd. Aanpassing van het gedrag van machthebbenden lijkt makkelijker. Alleen: hoe krijg je ze zover? Soms komt het van de leider zelf of mensen die hem omringen, soms van toezichthouders. Bij DWDD was dat duidelijk niet het geval. Van Nieuwkerk lijkt het aan zelfreflecterend vermogen te hebben ontbroken, mensen in zijn omgeving corrigeerden hem niet en ook mensen zoals NPO-directeur Frans Klein lieten het ook afweten.
Tegenmacht
Wel is het mogelijk om een tegenmacht te creëren om ontsporingen van machtige mensen in een organisatie’ te beperken, zegt De Vries. De bekende ‘checks and balances’, met andere woorden: “Dit kan uiteraard op heel veel verschillende manieren, maar het komt allemaal op hetzelfde neer. De tegenmacht moet onwenselijke gedragingen kunnen controleren, zichtbaar maken en corrigeren door middel van feedback, trainingen in het omgaan met tegenspraak en straffen.”
Aannamebeleid
Daarnaast kunnen organisaties hun aannamebeleid aanscherpen, zegt managementadviseur en auteur Leon Schaepkens (’10 miljoen jaar leiderschap‘): “Je kunt een gedegen selectieproces hebben om te zien wie je aanneemt. Win referenties in, doe een assessment en stel gerichte vragen. Let op narcisten; die kunnen je om de tuin leiden met hun charme. Ontsporingen kun je niet voorkomen. Maar zo verklein je de kans wel dat het fout kan gaan.”
‘Een goede leider weet dat hij duistere kanten heeft, en neemt de tijd om daarop te reflecteren. Zodoende is hij beter in staat om daar tegenwicht aan te bieden.’
Frank Vogt, leiderschapsexpert en auteur ‘DNA van Leiderschap‘
Dit is een bewerking van het artikel Lessen uit affaire Van Nieuwkerk – zo kan het wel: een succesvolle leider zijn zónder te ontsporen op CHRO.nl
