Van gesprekken op vaste momenten volgens een voor iedereen vast stramien zijn we gegaan naar maatwerk; gesprekken als dat nodig is en op een wijze die past bij de aard van het gesprek en de gespreksdeelnemers. De eerste categorie gesprekken heeft heel weinig rendement opgeleverd. Mensen raakten er niet door gemotiveerd en als organisatiesturing voldeed het helemaal niet. Achter de tweede categorie gaat een wereld schuil met grote verschillen. Veel organisaties hebben wel vernieuwing in gang gezet maar geen enkele kan over lange tijd terugkijken en leren van ervaringen.
En nu komt de coronacrisis daar doorheen en zorgt voor een complete disruptie in onze manier van werken en ook denken. Wie had gedacht dat een groot deel van de werkenden plotsklaps thuis en digitaal zou werken en dat de aanpassing daaraan zo snel en relatief makkelijk zou gaan? En ik ben overtuigd van de positieve impulsen die er voor de langere termijn van uit zullen gaan. We zijn met een grote versnelling in hybride werkvormen terecht gekomen waarbij ieder grotendeels zelf moet bepalen hoe, waar, wanneer en met wie het werk kan worden gedaan.
Een geweldige kans om beoordelen de transformatie te laten maken naar werkelijk performance- en talent management waarbij we onze HRM-ambities samen laten vallen:
- Mensen de autonomie geven om hun werk naar eigen inzicht en mogelijkheden goed te doen.
- Ze daarbij empoweren zodat ze optimaal gebruik van hun kwaliteiten willen en kunnen maken.
- Leidinggevenden die coachen en (be)leiden als het nodig is en zin heeft.
- In waarderen en belonen het accent leggen op beter worden en ontwikkeling (in wat je doet en kunt).
- De organisatie sturen door samen continu verbeteren en leren te laten samenvallen met het (dagelijkse) werk van mensen.
Ik ben hoopgevend over deze verandering want die hoeft niet complex te zijn. We hebben de afgelopen tijd allemaal de veerkracht en het lerend vermogen in onszelf, onze collega’s en organisaties ervaren. De potentie is er en moet alleen maar gekanaliseerd worden. Leidinggevenden die soms alleen een stapje terug moeten doen en (eindelijk) situationeel gaan sturen. De ene medewerker begeleiden en daarmee volgens onderlinge afspraak wat meer contact hebben en de andere medewerker ruimte geven (ook volgens onderlinge afspraak).
En daarmee worden ook de beoordelingsafspraken maatwerk. Samen vaststellen welke doelen voor de ene medewerker en welke voor de andere relevant en op welke manier haalbaar zijn. En dat betekent ook dat de afdeling HR aan de ene kant moet loslaten en vooral de transformatie moet kanaliseren. Niet een ander systeem bedenken maar het mogelijk maken dat het proces deel uitmaakt van de normale bedrijfs- en werkprocessen.
Als we dat voor elkaar krijgen – en nogmaals, moeilijk is het niet – dan hebben we een grote stap gezet in onze ambities van lerende en wendbare organisaties en medewerkers.
