CHRO GrandVision over Learning Agility

Over Josanne Verdonk & GrandVision

Josanne heeft geen traditionele HR-achtergrond; ze studeerde fiscaal recht en werkte de eerste vijf jaar bij Deloitte als consultant (op het gebied van relaties tussen werkgever en werknemer), alvorens ze bij TomTom in het compensation & benefits team terechtkwam. Josanne heeft zich in haar carrière altijd bezig gehouden met internationale HR zaken; dit komt ook goed van pas bij GrandVision, een keten van optiekzaken die wereldwijd opereert. Ze startte bij GrandVision in een executive rewards rol, met een focus op de top 200 binnen de organisatie om vervolgens door te stromen naar de functie van HR-director voor het hoofdkantoor. Sinds juni 2018 is zij CHRO en MT-lid bij GrandVision. GrandVision is genoteerd aan de Amsterdamse beurs en heeft wereldwijd bijna 40.000 mensen in dienst.

GrandVision bestaat uit een verzameling van lokale bedrijven. In Nederland heeft zij Pearle Opticiens en Eye Wish, en daarnaast nog 25 formules in meer dan 40 landen. Het is een matrixorganisatie, wat wil zeggen dat de lokale business is gedecentraliseerd met een aantal centraal gedreven functies. Alle lokale HR-directors rapporteren rechtstreeks aan de lokale CEO en functioneel aan Josanne. Ze kijkt, helemaal in haar nieuwe rol als CHRO, graag samen met lokale afdelingen wat er moet gebeuren, in plaats van uitsluitend op centraal niveau beslissingen te nemen: “Hoe kunnen we samenwerken om lokaal zo veel mogelijk impact te maken?”

Recruitment

Toen Josanne bij GrandVision binnenkwam, gebeurde recruitment nog veelal in de business zelf. Maar ook bij GrandVision zag men snelle veranderingen in de markt, waarop een grote internationale organisatie moet inspelen. Dat vroeg om een andere insteek van recruitment, namelijk mensen aannemen die mee kunnen veranderen in plaats van alleen mensen voor de huidige job aan te nemen. Toen Josanne haar nieuwe rol als HR-director kreeg, was het noodzakelijk verandering te brengen in die situatie. “Sinds een jaar gebruiken we bij recruitment Learning Agility Assessments tussen het eerste en tweede gesprek en bepaalt de uitkomst of je door mag.” Het is natuurlijk soms wel lastig dat kandidaten niet alleen aan functie-eisen, maar ook aan eisen op het gebied van Learning Agility moeten voldoen. Want het is voor de organisatie ook heel belangrijk dat vacatures zo snel mogelijk gevuld worden. Gelukkig raken ook de managers van de desbetreffende afdelingen steeds meer overtuigd van het nut van het meten van de Learning Agility van de kandidaten.

Want het laten doen van een assessment door nieuwe medewerkers heeft niet alleen zin omdat het voor een organisatie belangrijk is te weten wat voor mensen je aanneemt. Door Learning Agility van nieuwe medewerkers te meten weet je als organisatie die continu verandert, meteen ook veel over de wendbaarheid van die nieuwe medewerkers. Het is bekend dat medewerkers die een hogere Learning Agility score halen, meer zullen leren van nieuwe situaties en deze kunnen vertalen naar de toekomst. Dit zijn dus de medewerkers waar de organi¬satie in de toekomst op kan bouwen.

Talent ontwikkelen

Daarnaast gebruikt GrandVision verschillende assessments, waaronder Learning Agility, om naar het bestaande potentieel binnen de organisatie kijken. Josanne: “Om innovatie en change te bewerkstelligen, zijn mensen met potentie nodig, in alle lagen van de organisatie.”

Ze wil dolgraag aan de slag met een talentpool van managers met hoog potentieel: “Dat is een van onze prioriteiten.” Daarnaast worden er verschillende assessments, waaronder Learning Agility en 360 Feedback, gebruikt als intake voor leadership programma’s voor alle lijnmanagers. In verschillende trainingsprogramma’s gebruiken de trainers die dan als leidraad.

Een andere grote prioriteit binnen de organisatie is het ontwikkelen van management development en leadership development. De juiste mensen aannemen, weten waar de talenten zitten, zorgen voor ontwikkeling, op de hoogte blijven van wat er gebeurt in die ontwikkeling en dat beter volgen. “Wat is nou eigenlijk potentieel? Waar hebben we het dan over onderling? Daar kan je discussies over hebben: moet je dat zien vanuit een lokaal of een global perspectief?” Om potentieel te objectiveren is het meten van Learning Agility een uitkomst, een ijkpunt voor een gesprek eigenlijk. Soms kunnen uitslagen voor een verrassing zorgen: bijvoorbeeld als een medewerker hoog scoort op Learning Agility, maar dat in de praktijk niet gezien wordt. “Dat is interessante informatie om verder te onderzoeken, want het zou bijvoorbeeld kunnen dat iemand misschien niet op de goede plek zit.” Het Learning Agility assessment dient daarmee ook als tool voor het zo goed mogelijk inzetten van de juiste mensen op de juiste plek.

Handvat

Hoe pas je Learning Agility toe in zo’n grote internationale organisatie? In meerdere landen worden op dit moment verschillende assessments ingezet om het management op potentieel te testen. Het traject wordt gedragen door de lokale HR-directors, want zij zien ook in dat het hen helpt om op zowel lokaal als global niveau het potentieel in de organisatie goed in kaart te brengen. Ze zien zeker het nut ervan in om in de verschillende landen dezelfde test te doen: dat een Learning Agility assessment fungeert als handvat dat helpt om te achterhalen waar de kwaliteit in de organisatie zit, op internationaal niveau. “Tot nu toe zien we internationaal eigenlijk geen grote verschillen. De werkwijze verschilt internationaal in ieder geval niet: het gaat overal om mensen en de ontwikkeling van mensen, over dialoog en engagement.” Al zijn er tussen nationaliteiten wel kleine verschillen te zien, alle medewerkers wordt afgezet tegen een internationale normgroep en in de resultaten is tot nu toe geen groot onderscheid zichtbaar.

In eerste instantie wordt vooral het management en de hoofdkantoorpopulatie getest, maar in verschillende landen zullen de assessments ook gebruikt gaan worden voor het winkelpersoneel: die medewerkers zijn tenslotte het visitekaartje van de organisatie en vooral in die lagen moet verandering plaatsvinden. Voorlopig zijn eerst de storemanagers aan de beurt.

Josanne houdt zich ook nog af en toe bezig met uitslagen van assessments, zoals die van het management team in Peru: de nieuwe CEO daar wil het team ook graag ontwikkelen en de assessments geven haar daarvoor de handvatten. Josanne vindt het leuk om zich samen met het management team te buigen over rapportages: hoe kunnen we verder ontwikkelen, hoe kunnen we recruitment anders opzetten? Maar de uitkomsten van een Learning Agility rapport bespreken met iemand die getest is, doet ze ook nog steeds graag.

Self-Awareness

Josanne heeft zelf haar rapportages met anderen gedeeld, daarin is ze heel transparant. Door haar eigen sterke en zwakke punten in de scores bevestigd te zien, kon ze er verder mee aan de slag.

“Als organisatie vinden we een hoge score op Change Agility en Results Agility belangrijk, maar vooral de component Self-Awareness is bij ons heel belangrijk. Die mag in principe niet negatief zijn. Mensen moeten zich wel wíllen ontwikkelen. Op dit moment zijn we bij recruitment heel strikt: we zien graag dat kandidaten op minstens twee domeinen boven gemiddeld scoren. Een kandidaat mag dus niet op alle vier domeinen van Learning Agility onder het gemiddelde scoren. En Self-Awareness mag dus niet negatief uitkomen. ”

De managers worden op weg geholpen om met de assessments te werken: hoe moeten ze de test lezen en uitleggen aan de medewerker? Josanne heeft zelf samen met de HR business partners verschillende managers getraind. Door deze trainingen is het voor de managers makkelijker om met de uitslagen van de assessments om te gaan en ze met de medewerkers te bespreken. Bovendien zien ze hierdoor beter in wat het belang is van het meten van Learning Agility en kunnen ze ermee aan de slag. “Mijn motto is: je moet het gewoon doen en in de praktijk brengen. Als ik een idee heb, gaan we het uitwerken. Een beetje snelheid erin houden