Zelfsturing: ‘Laat de hype lekker de hype’

Het is allemaal menselijk: oplossingen zoeken voor grote vraagstukken in nieuwerwetse organisatiestructuren. Om de zoveel tijd verschijnt een nieuw model aan de horizon. Bedrijven en instellingen stoppen er veel tijd en energie in. Of dat ook altijd zinvol is? Kuiken vreest van niet. “Er wordt vaak achter hypes aangerend. Als houvast en met een neiging tot een short-cut, want elk model heeft wel iets. Het nadeel is dat ze te pas en te onpas worden overgenomen. Dat werkt niet. Je kunt enthousiast zijn over wat Buurtzorg bereikt via zelfsturing, maar Buurtzorg is geen politie. En ook geen ministerie of ziekenhuis.”

Betekenisgeving

Kuiken is oud-journalist, auteur van diverse boeken, filosoof en zelfverklaard ontregelaar. Hij schreef over nieuwe technologieën en hoe die nieuwe organisatievormen mogelijk maakten met minder of geen hiërarchie. Zeven jaar geleden stond hij aan de basis van het innovatieve platform nieuworganiseren.nu, waar experts de nieuwste ideeën over organisatiemodellen kritisch tegen het licht houden. Het draait bij Kuiken in de kern om het besef dat ‘de organisatie’ slechts een zelfgecreëerde werkelijkheid is en dus geen doel op zich. Pogingen om een organisatie onder controle te krijgen in een model, of te vangen in regels en protocollen, zijn dus sowieso zinloos. De werkelijkheid van alledag valt eenvoudigweg niet te dresseren.

Hij zegt: “Organisaties zijn geen dingen, geen entiteiten, maar processen. Om het ingewikkeld te zeggen: processen van betekenisgeving. Elk onderdeel heeft in zo’n proces een functie. Zo is bijvoorbeeld ook onze maatschappij een proces. Niemand heeft de maatschappij onder controle, er is constant ontwikkeling. Tegelijkertijd kan juist een individu heel veel invloed hebben.”

Onnodig groot en complex

En dat is in het kort zijn boodschap; verleg de focus van het grote plaatje naar de individuele medewerker, en kijk wat die nodig heeft om zijn of haar functie goed te kunnen vervullen. Anders gezegd, de medewerker en zijn of haar taak moeten in zijn optiek letterlijk zin hebben. Niet zin van er trek in hebben, maar zin in de vorm van betekenis. Zin in werk heb je alleen als werk zin heeft. Kuiken: “Zin maken gaat over erkenning, over het gevoel dat jouw werk zin heeft en dat je jouw werk goed doet. Of je nu op een HR-afdeling werkt of schoonmaker bent: je bent iedere dag gewoon aan het werk, ook als je soms geen zin hebt. Een medewerker heeft helemaal niets aan visiedocumenten, beleidsnota’s’ en regels. Dus ik zeg: stop daarmee en ga eens kijken naar wat er bij een medewerker gebeurt in de praktijk van alledag.

Neem een agent. Die doet zijn werk voornamelijk op straat en moet dan voortdurend keuzes maken: ga ik nu nog achter die boef aan of zit mijn dienst er bijna op en geloof ik het verder wel? De keus die hij maakt en de gevolgen daarvan zijn veel belangrijker voor wat de organisatie presteert en het beeld dat wij vervolgens van de politie hebben.” 

Managers en HR-professionals hebben volgens hem de neiging zaken onnodig groot en complex te maken. Daardoor raken ze het zicht kwijt op bruikbare oplossingen, die misschien voor hun neus liggen. Kuiken: “Een bioloog zei eens: we zijn met z’n allen bezig om als soort te overleven. Ik zeg: daar gaat het helemaal niet om, dat is onzin. Ik ben – net als ieder ander – gewoon bezig om zelf te overleven. Met andere woorden, we moeten alles niet steeds onnodig groot en ingewikkeld maken. Bovendien, als je werkt met mensen is het sowieso onvoorspelbaar hoe ze met complexe zaken zullen omgaan.”

Toegevoegde waarde

Ook zonder dwingende organisatievisies kan HR een duidelijke toegevoegde waarde hebben. “Als HR alleen bezig is met arbeidsvoorwaarden, dan word je op een gegeven moment overbodig. Je kunt een duidelijke rol spelen in de ontwikkeling van mensen door aan te sluiten bij hun dagelijkse realiteit. Loop eens een dagje mee, ga een kop koffie drinken en ga de dialoog aan. Daar begint het mee. Draai het perspectief dus om. Vraag je niet af wat de organisatie nodig heeft, maar wat de mensen nodig hebben. En vraag dat niet aan de zoveelste adviseur, maar op de goede plek: aan de mensen zelf.”

Kuiken geeft een voorbeeld uit de praktijk. Een manager van een onderwijsinstelling vroeg hem om hulp bij het communiceren met de vestigingen. De plannen en concepten waren prachtig, maar op de locaties kwam de boodschap niet echt aan. Kuiken: “Ze wilden hulp bij het communiceren, maar communiceren was het probleem helemaal niet. Ook bij die instelling communiceerde iedereen zich de hele dag suf met mailtjes en vergaderingen. Het probleem zat ‘m in het luisteren. Die docenten hadden al 101 dingen aan hun hoofd. Vanuit het perspectief van luisteren konden ze het nu opeens over de dialoog hebben.”

Verleidelijk 

Een nieuwe hype omarmen blijft verleidelijk. De succesverhalen zijn doorgaans verfrissend en inspirerend en bieden een wenkend perspectief. Maar volgens Kuiken berust dat hoopvolle gevoel vaak op een misvatting, en is het beter om met beide benen op de grond te blijven staan: “Het enthousiasme over een nieuwe vorm wordt doorgaans veroorzaakt door de gedachte van maakbaarheid. We gaan iets nieuws doen en alles wordt daarom beter. Wordt het niks, dan hebben we gefaald. Dat is geen reële benadering.”

Hypes blind negeren hoeft van hem echter ook niet. Er zit altijd wel iets waardevols en bruikbaars in, weet hij. “Ik zeg niet dat je ze moet negeren of relativeren, want ze gaan wel ergens over. Er is bijvoorbeeld een heel duidelijke ontwikkeling richting zelfsturing door professionals gaande. Bij Buurtzorg werken nu geen managers meer, maar coaches die alleen gevraagd advies geven. Alle besluiten worden er met consent genomen. Dat zijn allemaal waardevolle ideeën. Maar dat is iets anders dan dat zo’n aanpak onmiddellijk in jouw organisatie wil implementeren. Realiseer je nu eens dat zelfsturing zich per definitie niet laat implementeren.”